Este documento es el v1 del Deep Dive de Marketing, construido sobre el levantamiento de Daniel Galindo (consultoría externa septiembre 2025 – enero 2026 · autorreporte de gerentes vía encuestas y formas · NO extracto contable). Las cifras económicas heredan los problemas de captura de ese levantamiento (kpis Mazda y funnel Hyundai sobre-cuentan; solo GAC es atribución defensible).
Sucedido por el v2.0 con economics verificadas contra Cloudflare D1 bitam-mkt + cherry-pick del organigrama y las cinco palancas de este v1: Marketing: Estructura, Economía y Concentración →
Deep Dive · Diagnóstico AS IS
Baseline 2025. Fotografía del gasto, radiografía estructural concesionario de marca, hallazgos de auditoría.
Documento de auditoría inicial del Director MKT (Jesús Pérez Porras, en función desde marzo 2026). Reestructura el levantamiento previo de Daniel Galindo (Ago–Nov 2025) en un marco analítico riguroso siguiendo disciplina Minto + SCR + Answer-First. El baseline Galindo es autorreporte de las gerentes vía encuestas y formas — NO extracto de libros contables; cruzar contra contabilidad real es pendiente abierto (ver §6). No es propuesta de estrategia ni decisiones tomadas — es la base AS IS sobre la que se construirán las conversaciones de estrategia con el Consejo. v3.15 · 7 secciones · Director→Gerencia→Partners
Lo que la auditoría AS IS encontró con la data que Daniel Galindo dejó mapeada: de las 8 marcas de GP, solo 3 (Mazda, Hyundai, GAC) tienen MKT digital/análogo/on-site mapeado; 5 (Ford, Stellantis, Changan, GWM, Isuzu) tienen únicamente plantilla y ventas. Sobre lo mapeado: $41.6 MDP/año en MKT total (≈0.50% del revenue de esas marcas, $8.3 MMM). Mazda + Hyundai concentran 77% del mapeado; GAC es la más intensa (1.69% de su revenue, 3.7× más que Mazda). Plantilla MKT del grupo $21.4M/año (60 personas jun 2026; 61 a dic 2025) es la única línea mapeada para las 8 marcas. CACs en marcas mapeadas: $1,326 (Mazda) a $4,469 (GAC); cross-agencia, dispersión de 21.6×. Estructuralmente, GP opera como 8 operaciones concesionarias de marca independientes; el nivel corporativo de MKT del grupo es función nueva (Director MKT mar 2026) sin equipo. Verificación cualitativa del Director MKT: no se identifican esfuerzos en strategy, customer experience, service design, brand strategy ni research — todo el gasto y plantilla son tácticos-operativos.
Grupo Plasencia Automotriz es un grupo multimarca con 75 años de operación, 8 marcas OEM activas más Seminuevos, 36 agencias en 6 estados de Occidente y Bajío Sur, y un revenue 2025 de $12,813 MDP (+9.5% YoY).
| Marca | Unidades 2025 | Revenue (MDP) | AOV (MXN) | Share | Var YoY |
|---|---|---|---|---|---|
| Mazda | 14,129 | $5,653 | $400,099 | 54.3% | +4.6% |
| Hyundai | 4,785 | $1,793 | $374,713 | 18.4% | +10.7% |
| Ford | 2,234 | $1,842 | $824,530 | 8.6% | −7.1% |
| Changan | 1,332 | $496 | $372,372 | 5.1% | +214% |
| Stellantis | 1,134 | $535 | $471,781 | 4.4% | +53.5% |
| GWM | 915 | $438 | $478,689 | 3.5% | −1.3% |
| GAC | 895 | $411 | $459,218 | 3.4% | +75.8% |
| Isuzu | 596 | $508 | $852,349 | 2.3% | +24.4% |
| Seminuevos | 3,575 | $1,137 | $317,924 | — | +1.0% |
| TOTAL N+U | 29,595 | $12,813 | $432,954 | +10.2% |
La Dirección de Marketing del grupo es función nueva ubicada dentro de la Dirección Corporativa de Finanzas (Pepe Morales, quien reporta al Consejo). El Director MKT (Jesús Pérez Porras) ingresó en marzo 2026 después de un intento previo de consultoría externa (Daniel Galindo, sept 2025 – ene 2026) que completó 4 de 15 proyectos, todos administrativos. Hoy el rol está en función inicial de auditoría, estructuración y visioning — sin equipo cross-marca ni decisiones tomadas. Estructura operativa actual: 60 personas distribuidas en 8 operaciones concesionarias de marca (jun 2026), cada una con su propio stack BaU. En paralelo, el Motor de Atribución MVP opera desde abril 2026 en 3 marcas piloto y demuestra captación con CPA $69–218 vs CAC histórico $1,206. El Centro de Excelencia MKT AI-powered se ha presentado como una hipótesis de trabajo; no está aprobado como decisión.
Fotografía del gasto MKT del grupo a partir del baseline 2025. Seis vistas en tres bloques que responden tres preguntas distintas:
| Marca | Digital | Análogo | On-site | Plantilla | Servicios | TOTAL | % Rev | $/uds |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Mazda ✓ | $4.41M | $2.55M | $4.72M | $5.71M | $0.00M | $17.40M | 0.31% | $1,232 |
| Hyundai ✓ | $5.63M | $3.12M | $0.95M | $3.99M | $1.11M | $14.80M | 0.83% | $3,093 |
| GAC ✓ | $1.69M | $0.59M | $1.81M | $1.60M | $1.24M | $6.93M | 1.69% ⚠ | $7,743 ⚠ |
| Seminuevos (solo plantilla+servicios) | no se mapeó MKT digital/análogo/on-site | $0.51M | $1.99M | $2.50M* | n/a | $699* | ||
| Marcas sin MKT digital/análogo/on-site mapeado por Daniel Galindo (excluidas del análisis cuantitativo): Ford · Stellantis · Changan · GWM · Isuzu. Solo se cuenta con plantilla y ventas anuales. No se incluyen en totales para evitar comparativos engañosos. | ||||||||
| TOTAL · solo marcas con MKT mapeado | $11.73M | $6.26M | $7.48M | $11.81M | $4.34M | $41.62M | leer por marca | leer por marca |
Ordenado del mejor al peor CPA. CAC = gasto MKT total ÷ unidades vendidas.
| # | Agencia | Marca | Gasto 4m | Uds 4m | CPA | CPL |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Mazda Colima | Mazda | $225,556 | 424 | $532 | $542 |
| 2 | Mazda Santa Anita | Mazda | $321,625 | 524 | $614 | $446 |
| 3 | Mazda Acueducto | Mazda | $410,971 | 639 | $643 | $596 |
| 4 | Mazda Américas | Mazda | $463,876 | 617 | $752 | $631 |
| 5 | Mazda Tepic | Mazda | $278,318 | 334 | $833 | $540 |
| 6 | Mazda Plasencia | Mazda | $580,810 | 676 | $859 | $671 |
| 7 | Mazda Vallarta | Mazda | $437,207 | 450 | $972 | $799 |
| 8 | Mazda Galerías | Mazda | $635,471 | 620 | $1,025 | $866 |
| 9 | Mazda Manzanillo | Mazda | $237,828 | 229 | $1,039 | $782 |
| 10 | Mazda González Gallo | Mazda | $604,147 | 545 | $1,109 | $788 |
| 11 | Hyundai Plasencia | Hyundai | $706,330 | 424 | $1,666 | $2,127 |
| 12 | Hyundai Tepic | Hyundai | $344,314 | 189 | $1,822 | $1,956 |
| 13 | Hyundai Santa Anita | Hyundai | $427,706 | 227 | $1,884 | $2,128 |
| 14 | Hyundai Colima | Hyundai | $478,111 | 236 | $2,026 | $2,439 |
| 15 | GAC Bugambilias | GAC | $382,837 | 168 | $2,279 | n/d |
| 16 | Hyundai Lomas SLP | Hyundai | $426,741 | 180 | $2,371 | $1,592 |
| 17 | GAC Colima | GAC | $238,950 | 82 | $2,914 | n/d |
| 18 | Hyundai Vallarta | Hyundai | $609,507 | 197 | $3,094 | $2,344 |
| 19 | Hyundai Carretera 57 | Hyundai | $388,364 | 115 | $3,377 | $2,678 |
| 20 | GAC PTV | GAC | $419,585 | 82 | $5,117 | n/d |
| 21 | GAC Américas | GAC | $286,700 | 25 | $11,468 ⚠ | n/d |
Los $10.56M anuales en servicios externos se concentran así (top 11 consolidados por proveedor primario):
| # | Proveedor / Stack | Marca(s) | Agencias | $/mes | $/año |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Dazing (3 entidades distintas) | Ford | 5 | $317,634 | $3.81M |
| 2 | Maxipublica + Fabula + ML | Seminuevos | 5 | $145,571 | $1.75M |
| 3 | Paola Like | Changan, GWM | 5 | $132,000 | $1.58M |
| 4 | Viceversa + Nextilo + Karbot | Hyundai | 7 | $92,855 | $1.11M |
| 5 | Galleta + Sergio Oliveira + Kamote | GAC | 3 | $71,200 | $0.85M |
| 6 | Infinito Lab + Nextilo ⚠ duplicidad | Stellantis | 2 | $67,680 | $0.81M |
| 7 | Idea + Like | GAC | 1 | $32,400 | $0.39M |
| 8 | Fabula | GWM, Seminuevos | 3 | $20,375 | $0.24M |
| 9 | Like | GWM | 2 | $0 reportado | gap data |
| TOTAL EXTERNOS | 33 records | $879,715 | $10.56M |
Sumando 3 entidades de facturación. Único punto de falla operativa para una marca con $1,842M de revenue. 56% del MKT total de Ford va a este proveedor.
Aparece en stack Hyundai (Viceversa+Nextilo+Karbot, 7 ag) y en stack Stellantis (Infinito Lab+Nextilo, 2 ag). Primera duplicidad cross-marca verificable a separar.
Tres entidades facturando a Changan (4 ag) + GWM (2 ag) + GAC Américas (1 ag). Probable mismo proveedor con tres entidades de facturación distintas.
Viceversa+Nextilo+Karbot factura $13,265 fijo a las 7 agencias Hyundai, independiente del CPA real (rango $1,666 a $3,377). Fee plano sin variable de resultado.
La plantilla MKT es la línea más grande del gasto. La fuente nominal registra 61 personas únicas en 8 silos concesionario de marca a diciembre 2025 (60 a junio 2026 tras la salida de Ana Luisa García en Hyundai). El hallazgo más importante no es el conteo — es la estructura BaU: bajo cada Director de Marca cuelgan 4 elementos (gerencia de marca · equipo interno cross-agencia · personas en concesionarios · agencias/partners externos). Mazda y Hyundai operan los 4 con stack completo; el resto opera con stack incompleto. Detalle visual en §2.4 mini-organigramas.
Cada Director de Marca tiene 4 elementos bajo su silo BaU: (1) gerencia de marca (rol líder) · (2) equipo interno cross-agencia · (3) personas en concesionarios · (4) agencias/partners externos. La gerencia es uno más de los reportes directos del Director, no jefe del equipo. Detalle visual en §2.4 mini-organigramas.
| Patrón | Marcas | Personas internas | Estructura BaU · 4 elementos bajo el Director |
|---|---|---|---|
| Marca madura · stack completo | Mazda, Hyundai | 30 | (1) gerencia + (2) equipo cross robusto + (3) concesionarios + (4) partners (Mazda: IN-HOUSE sin partners; Hyundai: 3 partners) |
| Marca mínima · gerencia sola en cross | GAC | 5 | (1) gerencia · (2) solo la gerente en cross · (3) 1 persona por concesionario · (4) 4 partners |
| Marca parcial · gerencia sola en cross | Changan, Ford, Stellantis | 17 | (1) gerencia · (2) solo el/la gerente en cross · (3) resto en concesionarios · (4) partners (Changan 1 · Ford 4 · Stellantis 2) |
| Sin gerencia ni cross-agencia identificada | GWM | 7 | (1) sin gerencia cross-ag · (2) 0 cross-agencia · (3) 7 personas en concesionarios · (4) 3 partners |
| Solo gerencia sin concesionarios | Seminuevos | 1 | (1) gerencia · (2) solo el gerente en cross · (3) 0 en concesionarios · (4) 3 partners · cuello operativo |
| Marca | Únicas | Marca | Conc. | Partners | Ag | $/mes int. | Gerente de marca · partners externos |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Mazda | 20 | 6 | 14 | 0 in-house | 10 | $475,745 | Florencia Alcaraz · sin partners externos |
| Hyundai | 10* | 4* | 6 | 3 | 7 | $332,096 | Verónica Orozco · Viceversa + Nextilo + Karbot · * jun 2026 |
| Changan | 7 | 1 | 6 | 1 | 4 | $283,840 | Mauricio Castro · Paola Like (4 ag) |
| Ford | 9 | 1 | 8 | 4 | 6 | $253,324 | Karen Michel Patiño · Dazing + 3 ($3.81M/año concentrado) |
| GWM | 7 | 0 | 7 | 3 | 4 | $226,542 | Sin responsable cross-agencia · Like + Fabula + Paola |
| GAC | 5 | 1 | 4 | 4 | 4 | $133,434 | Elia García · Idea + Galleta + S.Oliveira + Kamote |
| Stellantis | 1 | 1 | 0 | 2 | 2 | $32,000 | Berenice Pérez · Infinito Lab + Nextilo (dup. cross-marca) |
| Seminuevos | 1 | 1 | 0 | 3 | 7 | $42,324 | José Reyes López Rivas · Maxipublica + Fabula + ML |
| TOTAL | 60* | 15* | 45 | 14 partners únicos | 44 | $1,779,305 | *jun 2026 · 61/16 a dic 2025 |
Cómo leer las 3 columnas de niveles: Marca = personas cross-agencia dedicadas a UNA marca (analistas, performance, brand de marca). Conc. = personas locales en cada concesionario (1–2 por sucursal). Partners = agencias/proveedores externos contratados directamente por el silo. Los tres son BaU del silo concesionario de marca; ninguno es nivel corporativo del grupo.
Equipos de marca cross-agencia identificados (jun 2026). Mazda (6 personas cubriendo las 10 agencias): José Carlos Hernández Rojas · Ana Gloria Islas Ramos · Florencia Alejandra Alcaraz · José Ángel Morales Gudiño · Mariel Sosa Olvera · Gerardo González Cabrera. Hyundai (4 personas cubriendo las 7 agencias): Verónica Orozco (gerente) · Octavio Marín · Nancy Rubio Ayala · Christopher Gallegos. Nota: plantilla.json refleja snapshot dic 2025 con 5 personas; verificación jun 2026 confirma 4 tras cambio de gerencia (Verónica Orozco entró, Ana Luisa García salió). Estas personas viven dentro del silo concesionario de marca (no son nivel corporativo del grupo).
No es modelo teórico — es evidencia empírica del propio grupo. Mazda: Florencia Alcaraz + 5 personas más en cross-agencia (6 total) + 14 en concesionarios + IN-HOUSE (sin partners externos), cubriendo 10 agencias con el costo/persona más eficiente ($23,787). Hyundai: Verónica Orozco + 3 personas más en cross-agencia (4 total) + 6 en concesionarios + 3 agencias externas (Viceversa, Nextilo, Karbot), cubriendo 7 agencias. Ambas tienen los 4 elementos operando. GWM (sin gerencia ni cross-ag identificada) y Seminuevos (sin personas en concesionarios) son los anti-modelos: operan stack incompleto.
Vista de cierre de la fotografía. Las 5 vistas anteriores muestran cuánto se gasta y dónde. Esta responde la pregunta financiera del CFO: del peso pagado, ¿cuánto sale realmente de la caja de GP y cuánto reembolsa la OEM?
La pauta de marketing (digital + análogo + on-site = $27.96M anuales en 4 marcas con data) tiene en teoría componente de co-inversión OEM. La realidad documentada en el baseline:
| Marca | Pauta total /año | GP financia | OEM rebatea | % OEM efectivo |
|---|---|---|---|---|
| Mazda (10 ag · 4 con OEM 30%) | $11.69M | $9.94M | $1.75M | 15.0% |
| Hyundai (7 ag · todas con OEM 20%) | $9.70M | $7.76M | $1.94M | 20.0% |
| GAC (4 ag · todas con OEM 15% + rebate digital transparente) | $4.08M | $3.47M | $0.61M | 15.0% |
| GWM (4 ag · 0% OEM) | $1.54M | $1.54M | $0.00M | 0.0% ⚠ |
| Ford, Changan, Stellantis, Seminuevos | sin pauta documentada en buckets 1–3 | 0% | ||
| TOTAL pauta documentada | $27.01M | $22.71M | $4.30M | 15.9% |
Sobre el gasto MKT MAPEADO ($41.62M · Mazda + Hyundai + GAC + Seminuevos), solo el 10.3% es reembolsable ($4.30M/año) porque OEM no rebatea plantilla ni fees de agencia. Sobre la pauta documentada de esas marcas ($27.01M), GP financia el 84.1% ($22.71M/año) y OEM rebatea solo el 15.9% ($4.30M). El benchmark industria es 20–30% — GP está por debajo del piso. Las 5 marcas con MKT no mapeado tienen su propio rebate OEM no calculado aquí.
Paso 1 · El levantamiento confirma que el rebate existe (según pauta_oem.json):
· Mazda: 30% de co-inversión OEM en 4 de sus 10 agencias
· Hyundai: 20% en sus 7 agencias
· GAC: 15% en sus 4 agencias
Paso 2 · Pero cada marca reportó su gasto digital mensual de manera distinta (según marca_mes.json):
· GAC capturó 3 columnas separadas: digital_bruto ($4.36M) · reembolso OEM ($2.67M, 61.3%) · digital_neto ($1.69M). Auditable línea por línea.
· Mazda y Hyundai reportaron un solo número: el gasto ya neto (después de descontar el rebate). No hay bruto, no hay rebate aislado. No se puede ver cuánto rebate efectivamente entregó OEM.
Paso 3 · Qué significa esto · qué NO significa
· NO implica fuga de dinero. El rebate puede estar llegando completo y correctamente — simplemente no se separó al reportar en el levantamiento.
· SÍ implica un riesgo de control no auditado: con esta data sola, GP no puede confirmar si el rebate efectivo coincide con lo que el acuerdo OEM dice que tocaba. El número neto reportado se acepta de buena fe.
· Solo se cierra el riesgo cruzando contra: (a) libros contables reales · (b) acuerdos OEM firmados (% rebate por línea) · (c) movimientos bancarios de los reembolsos. Hasta entonces, no se puede afirmar ni descartar fuga.
Hoy real: $4.30M. Si las 4 marcas alcanzaran 20% benchmark: +$1.10M. Si se MAXIMIZA (Mazda 30% en las 10 ag · HYU 25% · GAC 20% · GWM 20%): $7.06M = +$2.76M adicionales /año. La proyección amplia (incluyendo Ford/Changan con pauta dentro de fees) está en §6 Fuente 2: $3.9–5.5M/año.
¿Por qué GP está absorbiendo $22.71M/año en pauta que parcialmente debería rebatear OEM, y por qué solo GAC reportó el rebate con visibilidad línea por línea? La respuesta operativa exige triple cambio: (a) negociar acuerdos OEM faltantes y subir % donde aplique · (b) exigir reporte bruto + rebate + neto en Mazda y Hyundai (como ya hace GAC) en futuros levantamientos y en libros contables · (c) validar el rebate reportado contra acuerdos OEM y movimientos bancarios reales para cerrar el riesgo de control.
§2.3 muestra el gasto. §2.4 muestra cómo está estructurado el equipo que lo decide. La operación BaU de GP es concesionaria de marca: cada marca opera como mini-grupo independiente, bajo su propio contrato OEM-concesionario, con tres niveles propios dentro del silo (equipo de marca cross-agencia + equipo por concesionario + agencias/partners externos). El nivel corporativo de MKT del grupo es función nueva (Director MKT, mar 2026) en auditoría — sin equipo, sin decisiones operando todavía.
Cómo leer los 3 niveles BaU de cada operación concesionaria: Equipo de marca cross-agencia = personas dedicadas a UNA marca que cubren todas sus agencias. Equipo por concesionario = personas locales en cada agencia. Agencias/partners externos = proveedores terceros. Los tres viven dentro del silo concesionario de marca; ninguno es nivel corporativo del grupo. "MKT no mapeado" en algunos silos = Daniel Galindo solo capturó plantilla y ventas; gasto digital/análogo/on-site pendiente de mapear.
Jerarquía con reportes directos (línea sólida, empleados GP) y reportes indirectos (línea punteada, partners externos contratados). Director MKT vive dentro de la Dirección Corporativa de Finanzas.
Línea sólida (gris/verde) = empleados GP · Línea punteada amber = relación contractual con partners externos · 14 partners únicos en total (algunos duplicados cross-marca: Nextilo en HYU+STL · Like/Paola en 3 marcas). Mini-organigramas con equipo interno cross-agencia y personas en concesionarios abajo ↓
Cómo leer cada silo: bajo cada Director de Marca cuelgan 4 elementos de la operación BaU. (a) Gerencia de marca (en rojo) — el rol con nombre; reporta al Director, no es jefe del equipo. (b) Equipo interno cross-agencia (en verde) — personas dedicadas a UNA marca que cubren todas sus agencias. (c) Equipo interno en concesionarios (en azul) — personas locales en cada sucursal. (d) Agencias/partners externos (línea punteada amber) — proveedores contratados directamente por el silo, no son empleados GP. Los 4 reportan operativamente al Director de Marca; los partners son relación contractual, no laboral.
En el AS IS, todos en el silo reportan al Director de Marca, no al Gerente de Marca. El Gerente de Marca es uno más de los reportes directos del Director, no su jefe jerárquico. Directos = empleados GP del silo (gerente + equipo de marca cross-agencia + personas en concesionarios). Indirectos = agencias/partners externos contratados, sin relación laboral pero operativa con el silo.
| Director de Marca · silo | Gerente de Marca | Equipo de marca | Concesionarios | Total directos | Indirectos · partners |
|---|---|---|---|---|---|
| Director Mazda · a confirmar | Florencia Alcaraz | 6 (incl. gerente) | 14 | 20 | 0 · in-house |
| Director Hyundai · a confirmar | Verónica Orozco (jun 2026) | 4 (incl. gerente) | 6 | 10 | 3 (Viceversa, Nextilo, Karbot) |
| Director Changan · Fernando Mora ⚠ mismo de GWM | Mauricio Castro | 1 (gerente) | 6 | 7 | 1 (Paola Like, 4 ag) |
| Director Ford · a confirmar | Karen Michel Patiño | 1 (gerente) | 8 | 9 | 4 (Dazing+3 · $3.81M concentrado) |
| Director GWM · Fernando Mora ⚠ mismo de Changan | sin gerente cross-ag | 0 | 7 | 7 | 3 (Like, Fabula, Paola) |
| Director GAC · Jorge Alberto García | Elia García | 1 (gerente) | 4 | 5 | 4 (Idea, Galleta, S.Oliveira, Kamote) |
| Director Stellantis · Rafael Benítez | Berenice Pérez (jun 2026) | 1 (gerente) | 0 | 1 | 2 (Infinito Lab + Nextilo · dup.) |
| Director Comercial Seminuevos · Jonathan Medina | José Reyes López Rivas | 1 (gerente) | 0 | 1 | 3 (Maxipublica, Fabula, ML) |
| TOTAL · 8 silos | 7 gerentes identificados | 15* | 45 | 60* | 14 partners únicos |
*jun 2026 (Ana Luisa salió Hyundai; equipo marca queda en 15). A dic 2025 baseline reportaba 16/61. Total partners 14 únicos pero algunos facturan a múltiples marcas (Nextilo: Hyundai+Stellantis; Like/Paola: 3 marcas).
Dos lecturas: ROAS bruto = revenue total / $MKT (todo, no solo atribuible). ROAS atribuible parcial = revenue de facturas en funnel digital / $MKT, según baseline Galindo Jul-Sep 2025 anualizado. Las advertencias del baseline (`_metadata.advertencias_criticas`) están documentadas en cada card.
Lectura cruzada (con advertencias del baseline):
· Mazda reporta en kpis_por_agencia.json 5,058 uds atribuidas a MKT en 4 meses (Ago-Nov). Anualizado ≈ 15,174, mayor que las 14,129 uds vendidas totales anuales. Sobre-conteo: kpis Mazda incluyen TOTAL de uds vendidas como si todas fueran atribuibles a MKT (conv_rate > 100% en varias agencias lo confirma). Imposible separar atribuible de orgánico con esta data.
· Hyundai funnel Jul-Sep reporta 1,419 facturas en 3m → anualizado 5,676 vs 4,785 reales. Advertencia del baseline: "Hyundai infla leads digitales con los que vienen de la planta". Atribución ≤ 100% solo por límite matemático.
· GAC es la única marca donde el funnel es defensible: 66 facturas en 3m → ≈264/año. Solo el 29.5% de sus 895 uds anuales son atribuibles a MKT — el otro 70% son walk-in / orgánico / referidos. Su ROAS atribuible real (17.5×) es 3.4× peor que el bruto (59×). GAC no solo invierte intensivamente (1.69% revenue), sino que su MKT captura menos ventas que el promedio.
* Las advertencias confirman que el baseline NO permite calcular ROAS atribuible limpio para Mazda ni Hyundai. El Motor de Atribución MVP (operando desde abr 2026) resolverá esto cuando la data 2026 esté disponible. Ford/Stellantis/Changan/GWM/Isuzu no tienen hero stats — MKT no mapeado.
El Director MKT (Jesús Pérez Porras) entró marzo 2026, ubicado dentro de la Dirección Corporativa de Finanzas (Pepe Morales, quien reporta al Consejo). El Director MKT reporta a Pepe Morales, no directamente al Consejo. Tiene 0 reportes directos todavía, sin equipo cross-marca. En el AS IS, todos en cada silo concesionario (gerente de marca + equipo de marca cross-agencia + personas en concesionarios) reportan jerárquicamente a su Director de Marca, no al Director MKT del grupo. El Gerente de Marca es uno más de los reportes directos del Director de Marca, no su jefe jerárquico. La línea funcional Director MKT ↔ Directores/Gerentes de Marca está pendiente de formalizar. El rol está hoy en función inicial de auditoría, estructuración y visioning.
Ambas tienen los 4 elementos BaU bajo su Director de Marca dentro de su silo concesionario:
Mazda: (1) gerencia Florencia Alcaraz · (2) 6 personas en equipo interno cross-agencia (incl. gerencia) · (3) 14 personas en concesionarios · (4) IN-HOUSE (sin partners externos) — 10 agencias.
Hyundai: (1) gerencia Verónica Orozco · (2) 4 personas en equipo interno cross-agencia (incl. gerencia, jun 2026) · (3) 6 personas en concesionarios · (4) 3 agencias/partners (Viceversa, Nextilo, Karbot) — 7 agencias.
Es práctica funcionando dentro del silo. Cualquier propuesta de coordinación cross-marca a futuro tendría una referencia interna verificable.
7 personas todas en concesionarios, 4 agencias, 0 cross-agencia identificado en plantilla. Sin gerente de marca con equipo dedicado. Nota: data MKT de GWM no fue mapeada por Daniel Galindo más allá de plantilla — se requiere verificación adicional para confirmar si la ausencia de equipo cross-ag es estructural o gap de captura.
José Reyes López Rivas cubre 7 concesionarios sin equipo de marca robusto ni personas dedicadas en concesionarios. Cuello operativo identificado en docs canónicos del grupo. Esto sí es estructural y verificable.
Los 8 Directores de Marca (cada uno con su silo concesionario) contratan 14 agencias/partners externos distintos. Duplicidades verificables: Nextilo factura a Hyundai Y Stellantis. Like/Paola Like × 3 entidades en 3 marcas. Dazing concentra $3.81M/año en Ford como único punto de falla. No existe arbitraje del grupo porque no existe nivel del grupo operando.
Verificación cualitativa del Director MKT durante la auditoría (mar–jun 2026): la plantilla y el gasto MKT del grupo son 100% tácticos-operativos. Roles identificables: gerentes de marca, analistas digitales, ejecutivos de cuenta, personas en concesionarios. No se encuentran roles ni gasto asignado a customer experience, service design, brand strategy, research/voice of customer, visión estratégica del grupo. Este hallazgo es testimonial del auditor; documentación cuantitativa pendiente.
La fotografía del gasto (§2.3) muestra qué se compra; la radiografía estructural (§2.4) muestra cómo está organizado el equipo que lo decide. Las dos vistas describen el AS IS con los datos que Daniel Galindo dejó mapeados (3 marcas con MKT digital/análogo/on-site; 5 marcas solo con plantilla y ventas). La complicación de §3 interpreta lo que estos hallazgos implican.
La fotografía del gasto (§2.3) y la radiografía estructural concesionario de marca (§2.4) muestran cinco hallazgos simultáneos que el levantamiento de Daniel deja ver pero no resuelve. Los tres centros de costo (Digital · Análogo · On-site) son válidos pero estratégicamente incompletos. La auditoría además identifica un vacío que no aparece en ningún reporte financiero: el grupo gasta en ejecución, no en diseño estratégico.
Mazda, Hyundai y GAC son las únicas con MKT digital/análogo/on-site mapeado por Daniel Galindo. Ford, Stellantis, Changan, GWM e Isuzu tienen solo plantilla y ventas. Cualquier análisis cuantitativo cross-grupo sin esta data adicional sub-representa más de la mitad del portafolio de marcas. Antes de tomar decisiones de presupuesto del grupo, el mapeo debe completarse.
Sobre las marcas con MKT mapeado ($41.6M), 3 categorías del levantamiento (digital + análogo + on-site) suman $25.5M (61%). Los otros $16.1M (39%) son plantilla MKT ($11.8M) + fees de agencia ($4.3M), hoy sin etiqueta de marketing. Cualquier discusión de eficiencia basada solo en los 3 centros actuales debate ⅔ del problema mapeado.
14 agencias/partners externos contratados independientemente por cada silo concesionario de marca. Duplicidades verificables: Nextilo cobra a Hyundai Y Stellantis, Like × 3 handles en 3 marcas, Dazing concentra $3.81M en Ford como único punto de falla. No existe arbitraje del grupo porque no existe nivel del grupo operando.
Sobre Mazda/Hyundai/GAC: Mazda $1,326 vs GAC $4,469 (3.4× cross-marca). Mazda Colima $532 vs GAC Américas $11,468 (21.6× cross-agencia). Lectura adicional con funnel baseline: GAC reporta 66 facturas digitales en 3m (Jul-Sep) → solo 29.5% de sus 895 uds anuales son atribuibles a MKT. Su ROAS atribuible real es 17.5× vs ROAS bruto 59× (3.4× peor). Mazda y Hyundai tienen funnel/KPIs inflados (advertencias documentadas en baseline); no se puede calcular su atribución limpia. No es diferencia de mercado pura — es ausencia de mecanismo del grupo que arbitre + asimetría real en atribución que GAC sufre y Mazda/Hyundai esconden.
Sobre la pauta documentada de $27.01M (Mazda + Hyundai + GAC + GWM-pauta), GP financia el 84.1% ($22.71M) y OEM rebatea solo el 15.9% ($4.30M). Benchmark industria es 20–30% de co-inversión OEM. Adicionalmente, solo GAC reportó rebate separado en el levantamiento de Daniel — Mazda y Hyundai reciben rebate pero el monto NO fue capturado separado (sin evidencia de fuga; sí riesgo de control no auditado) (ver §2.3.6).
Verificación cualitativa del Director MKT durante la auditoría: no se identifican esfuerzos, gasto ni roles asignados a customer experience, service design, brand strategy (más allá de activación), research/voice of customer, ni visión estratégica del grupo. Todo el gasto MKT mapeado y toda la plantilla MKT son ejecución (gerencia de marca, analítica digital, ejecutivos de cuenta, locales en concesionarios). Hallazgo testimonial; cuantificación pendiente. Este vacío de capacidad estratégica es el contexto que enmarca los 5 hallazgos anteriores: ninguno se diseñó intencionalmente, todos son resultado de operar sin esa capa.
Sobre las 3 marcas mapeadas, MKT está al 0.50% del revenue de esas marcas (muy por debajo del benchmark sectorial 5–10%). GP no sobre-gasta en lo que se ve. La palanca es completar el mapeo de las 5 marcas faltantes, hacer visible la mitad invisible, reorganizar la composición entre los 5 buckets reales, y construir capacidad estratégica donde hoy no la hay.
Esta sección propone un marco analítico (taxonomía + dimensiones) y cinco hipótesis de trabajo que el Director MKT considera relevantes para la conversación futura con el Consejo. NO son decisiones tomadas; son propuestas a discutir, validar o descartar con el Consejo Directivo cuando se presente el siguiente entregable.
Meta + Google + programmatic. 4 marcas con data confirmada en baseline.
OOH + radio + prensa + BTL masivo no-sucursal.
Activaciones físicas en sucursal + POP físico del grupo.
60 personas jun 2026 (61 dic 2025), $1.78M/mes anualizado. 8 marcas en silos. Hoy en nómina pero no etiquetada como MKT.
14 agencias externas. Ford concentra $3.81M/año en Dazing. Hoy confundidos con pauta en facturación.
| Dimensión | Estado actual GP | Benchmark sector |
|---|---|---|
| Paid / Owned / Earned | 90% / 8% / 2% | 60% / 30% / 10% |
| Funnel stage (awareness / consideration / conversion / retention) | 85% / 10% / 5% / 0% retention | 45% / 27% / 18% / 10% |
| Alcance (cross-marca / marca-específico) | 5% cross / 95% específico | 25% / 75% |
| Tipo de costo (fijo recurrente / variable proyectable) | 53% fijo / 47% variable | 30% / 70% |
Cómo leer las dimensiones:
Paid = pauta pagada en plataformas (Meta, Google) o medios (OOH, radio, prensa) — cuesta cada clic/impresión.
Owned = activos propios del grupo (sitio, CRM, email, contenido propio, app, base de datos clientes) — costo fijo recurrente, ROI compuesto en el tiempo.
Earned = exposición ganada sin pagar (PR, reseñas, viralidad, contenido orgánico generado por usuarios, recomendaciones boca a boca).
El benchmark sectorial mueve hacia 60/30/10 porque owned (CRM + contenido propio) y earned (PR + reseñas) tienen mejor LTV que paid sostenido. GP a 90/8/2 está sobre-dependiente de pauta pagada.
Implicación operativa: cada gasto en el sistema futuro lleva tags simultáneos. Un gasto de Meta Ads para Mazda en octubre se etiqueta como bucket=digital · paid · conversion · marca_especifico · variable · mazda · oem=30%. Esto permite cortes hoy imposibles.
Cinco palancas mutuamente excluyentes. Las primeras cuatro son eficiencia operativa (ahorro); la quinta es performance del peso invertido (revenue incremental) y opera en otro orden de magnitud.
Consolidación 14 → 3–4 socios + descuento volumen (30–40%) + eliminación duplicidades (15–20%). Auditar primero: Nextilo cross-marca, Like × 3 handles, Dazing concentrado.
Negociar 20% OEM con marcas sin acuerdo (Changan, Ford, GWM, Stellantis) + subir 6 Mazdas a 30% como las otras 4 + subir Hyundai 20→25%.
Hub & Spoke híbrido: Hub corporativo del grupo (6–7 senior cross-marca: Performance, Data, Brand standards, Creative Ops) + Spokes (1 Brand Owner × marca = 8) = 14–15 personas. Construye el nivel corporativo del grupo que hoy está vacío. Objetivo 30 personas en 18 meses con recolocaciones y transiciones.
Industria automotriz MX usa central de medios con descuento 5–8% sobre digital. Recuperación IVA acreditable (16%) hoy se pierde inconsistentemente.
Conversión digital del grupo 4.3%. Mazda 22% · resto <8%. Killer fact: +1pp conversión digital = +$661 MDP/año revenue incremental. Motor de Atribución MVP ya construido. Cuello: handoff downstream a vendedor (no captación).
No son la estrategia. Son las inferencias que el diagnóstico habilita y que la fase de estrategia tendrá que validar, ordenar y traducir en plan ejecutable.
Con marketing al 0.50% del revenue de las marcas mapeadas (vs benchmark sectorial 5–10%), GP no sobre-gasta en lo que se ve. La palanca es reordenar la composición entre los 5 buckets, internalizar capacidades dispersas en 14 proveedores, y trasladar parte del fijo a variable. Las 5 marcas con MKT no mapeado podrían tener intensidades muy distintas; el dato del grupo se completará cuando termine el mapeo.
Los $19.5M/año de eficiencia operativa están en estructura (plantilla, fees, central medios, OEM). No están en pauta. Cualquier estrategia que ataque pauta primero deja sin tocar el 70% del problema.
Eficiencia operativa realista: $19.5M/año. Performance +1pp conversión: +$661M/año. Toda la conversación de eficiencia vale menos del 3% del valor de mover la conversión digital 1 punto. La estrategia debe priorizar conversion + atribución.
El CdE Hub & Spoke híbrido es el instrumento que materializa las 5 palancas. Si se discute como "crear el CdE" se vuelve organizacional; si se discute como "activar las 5 palancas", el CdE aparece como consecuencia natural. Evidencia empírica del propio grupo (§2.3.5 + §2.4): Mazda opera el stack BaU completo (gerencia Florencia + 6 cross-ag + 14 en concesionarios + IN-HOUSE en 10 agencias) y Hyundai también (gerencia Verónica + 4 cross-ag + 6 en concesionarios + 3 agencias externas en 7 agencias). El CdE no inventa el modelo — construye el nivel corporativo del grupo replicando lo que Mazda y Hyundai ya demuestran al nivel marca con su stack BaU completo.
Orden óptimo: (1) hacer visible el 53% invisible · (2) negociar OEM (quick win sin recortes) · (3) consolidar central medios · (4) auditar proveedores · (5) activar atribución cross-marca · (6) reorganizar plantilla (lo más costoso políticamente, va al final). Saltarse pasos destruye el capital político para las palancas posteriores.
Expresa la magnitud cuantificable de las palancas identificadas en marcas mapeadas, no un plan estratégico ni una solicitud de presupuesto. La estrategia (siguiente fase) determinará secuencia, inversión específica y ROI por iniciativa, y será presentada al Consejo. Cifras sobre Mazda + Hyundai + GAC; las 5 marcas no mapeadas no se incluyen.
| Palanca | Conservador | Realista | Optimista |
|---|---|---|---|
| 1. Consolidación proveedores | $3.2M | $4.2M | $5.2M |
| 2. Pauta OEM negociada | $3.9M | $4.5M | $5.5M |
| 3. Reducción plantilla 61 → 30 | $5.0M | $8.75M | $11.0M |
| 4. Central medios + IVA | $1.5M | $2.5M | $3.2M |
| Eficiencia operativa subtotal | $13.6M | $19.95M | $24.9M |
| 5. Conversión digital (+pp) | +$330M | +$661M | +$1,983M |
| Total impacto anualizado | $343.6M | $680.95M | $2,007.9M |
$320–400K/mes · escenario híbrido
Solo eficiencia · ROI 2.7×
Solo eficiencia · ROI 4.0×
+$330M rev + $13.6M ahorro
+$661M rev + $19.95M ahorro
+$1,983M rev + $24.9M ahorro
La eficiencia operativa (palancas 1–4) suma $13.6–24.9M/año — sólido y defensible. Pero la palanca 5 (atribución + conversión) suma +$330–1,983M/año, dos órdenes de magnitud por encima. Cualquier estrategia que priorice eficiencia sobre conversion está optimizando lo menor.
Este documento es auditoría inicial · diagnóstico AS IS, no estrategia. Pasar a la fase estratégica (la que sí se presentará al Consejo) requiere resolver primero estos pendientes — no son asks al Consejo, son notas internas del Director MKT que definen cómo se construye el siguiente entregable.
Ford · Stellantis · Changan · GWM · Isuzu no tienen MKT digital/análogo/on-site mapeado en el baseline Galindo. Cualquier propuesta de presupuesto del grupo sin esto es parcial. ¿Se completa el mapeo antes de armar la estrategia, o se asume que el patrón de Mazda/Hyundai/GAC se generaliza?
El funnel y KPIs del baseline tienen sobre-conteo: kpis Mazda reportan 5,058 uds atribuibles en 4m vs 14,129 anuales (conv_rate > 100% confirma inclusión de no-MKT); funnel Hyundai infla leads con los de planta (advertencia documentada). Solo GAC tiene atribución defensible (29.5%). ¿Se reconstruye la metodología de atribución con Motor de Atribución MVP antes de calcular ROAS atribuibles para presupuesto, o se acepta ROAS bruto como proxy mientras tanto?
¿Diccionario formal de los 5 buckets + 4 dimensiones ahora (3–5 páginas técnicas), o se difiere hasta data 2026?
¿Cada palanca como sub-documento estratégico independiente (5 papers), o consolidadas en el documento principal de estrategia?
¿La estrategia se diseña para Consejo Directivo, Pepe Morales 1:1, o como hoja de ruta operativa propia del Director MKT? Cada audiencia define nivel de detalle, tono y defensibilidad distintos.
Cuando llegue data 2026, ¿se actualiza este diagnóstico in-place (v3.x evolutivo) o se mantiene como snapshot histórico baseline 2025 + se genera diagnóstico 2026 independiente?
Todo el baseline es autorreporte de gerentes vía encuestas/formas que Daniel capturó; NO es extracto contable. Para cerrar el riesgo de control sobre el rebate OEM de Mazda y Hyundai (entre otros) se necesita: (a) revisar libros contables reales, (b) acuerdos OEM firmados (% rebate por línea), (c) movimientos bancarios de reembolsos. Sin este cruce no se puede afirmar ni descartar fuga.
| Marca | Palanca dominante | Magnitud |
|---|---|---|
| GAC | CAC 3.4× peor · dispersión interna 5.0× · 1.69% rev (más alto del grupo) | $2–4M/año |
| Hyundai | Tasa pérdida lead→cita 57.1% (funnel jul-sep) · conversión venta <10% · gasta $14.8M en 4,785 unidades | $5–10M/año |
| Ford | 100% GP sin OEM + $3.81M/año concentrado en Dazing (56% de su MKT) | $1.5–2M/año |
| Mazda | 6 de 10 agencias sin co-inversión OEM | $1.5–2M/año |
| Changan | Plantilla más cara del grupo ($40K/persona) | $0.7–1M/año |
| Stellantis | Plantilla mínima · datos subreportados · fees consolidables | $0.5–1M/año |
| GWM | 4 agencias sin OEM + data faltante en fees | $0.4–0.6M/año |
| Seminuevos | 1 persona para 7 agencias = cuello operativo | capacidad |
08-baseline/2025-Q3-Q4-DanielGalindo/Antes de transformar el marketing del grupo, hay que verlo entero. Este diagnóstico hace visible el 53% del gasto que el levantamiento de Daniel no etiqueta como marketing, muestra dónde está el dinero hoy, identifica las cinco fuentes de ineficiencia, y establece la magnitud de las palancas que la estrategia tendrá que activar.
Lo que sigue no es un plan de recortes ni una propuesta organizacional. Es la construcción de la estrategia que activa las cinco palancas en el orden correcto, con el instrumento correcto — el Centro de Excelencia — y con la atribución unificada como palanca dominante. Este documento se actualiza cuando llegue data 2026, pero los hallazgos cualitativos seguirán vigentes con o sin nuevos números.