Tabla de contenidosLo que vamos a ver

Cap 0 · En 60 segundosEl gasto no es el problema.

El área de Marketing del Grupo opera con un gasto anual de aproximadamente doscientos millones de pesos distribuidos en ocho marcas, sesenta y tres personas en plantilla, cuatro cuentas oficiales en Business Manager corporativo, cuatrocientos cincuenta proveedores facturando, y un sistema de medición fragmentado que impide saber con precisión qué marca y qué peso de inversión están generando ventas atribuibles.

Cap 1 · Estado de Resultados de Marketing por marcaEl P&L que aún no podemos cerrar.

1.1Modelo conceptual

Por cada una de las ocho marcas activas más Seminuevos, el estado de resultados de Marketing tiene la siguiente forma:

1.2Estado de Resultados por marca cherry-pick v1 Galindo · baseline Jul-Sep 2025

Sobre las 3 marcas con MKT mapeado en el baseline Galindo. Cifras anualizadas con advertencias del propio baseline documentadas en cada tarjeta. Ford, Stellantis, Changan, GWM e Isuzu: MKT no mapeado en el levantamiento — solo plantilla y ventas.

1.3Pauta 2025 verificada DCA · ranking por marca

Datos contables verificados del cubo 30065 (no del baseline Galindo). Captura completa de las 8 marcas activas:

1.4Dispersión CPA cross-agencia · 21.6× spread v1 Galindo · Ago-Nov 2025

CPA acumulado 4 meses (Ago-Nov 2025) en las 21 agencias mapeadas. CPA = gasto MKT total ÷ unidades vendidas.

1.5Por qué Cap 1 sigue abierto

El proxy de Galindo asignaba ventas a Marketing con base en heurísticas operativas y autorreporte de gerentes (NO data contable). Ese proxy fue la hipótesis fundacional que motivó el lanzamiento del Motor de Atribución como Dirección MKT en 2026.

Cap 2 · Estructura organizacional As-IsSesenta y tres personas. ¿Para qué?

2.1Headcount agregado cubo 30046 verificado

2.2Cobertura gerencial por marca cubo 30049 verificado

2.3Organigrama formal As-Is cherry-pick v1 · 61 directos + 14 partners

Estructura jerárquica con reportes directos (empleados GP) y reportes indirectos (partners externos contratados). La Dirección de Marketing Corporativo es función nueva ubicada dentro de la Dirección Corporativa de Finanzas.

2.4Ocho silos por marca · detalle as-is

Cada Director de Marca tiene 4 elementos bajo su silo BaU: (a) gerencia de marca · (b) equipo interno cross-agencia · (c) personas en concesionarios · (d) agencias y partners externos. Solo Mazda y Hyundai operan con stack completo; el resto opera con stack incompleto.

2.5Reportes directos e indirectos por silo

En el As-Is todos en el silo reportan al Director de Marca, no al Gerente de Marca. Directos = empleados GP (gerente + equipo cross-agencia + personas en concesionarios). Indirectos = agencias y partners externos contratados.

2.6Banderas críticas del As-Is

2.7Hipótesis a validar en el cierre

Tienes un área demasiado grande en plantilla, personas, proveedores. Estoy seguro que el trabajo que hoy hacen diez personas lo podría hacer dos especializadas que sí saben bien del tema. Los perfiles actuales son muy bajos en niveles de especialización y tecnificación. Y si a esos mejores perfiles les das IA y la saben usar, una persona puede hacer el trabajo de diez. — Director MKT Corporativo, 2026-06-16

Con el organigrama del v1 cherry-pickeado tenemos 61 empleados directos + 14 partners únicos. Esta hipótesis se validará en Cap 6 (To-Be) cuando se mapee cuántos perfiles son operacionales (community, post-production, copy bajo plantilla) frente a estratégicos (planning, performance, attribution), aplicado el benchmark Harvard sobre IA por productividad citado en el piloto Motor, y costeado el remplazo por plantilla especializada con stack de IA.

2.8Lo que sigue pendiente para cierre 100%

Cap 3 · Concentración del gasto MKT · §3.1Una cuenta. 50% del gasto.

Ciento ochenta cuentas contables tipo MKT en el cubo 30067 LxL. Una sola — PROMO MMDM PLANTA Mazda — concentra el 50.4% del total REAL 2026.

3.1Composición del gasto por concepto agregado cubo 30067 verificado

3.1.1Top 15 cuentas MKT — la concentración brutal

Cap 3 · Concentración del gasto MKT · §3.2$438.9M en intercompany.

El cubo 30051 CxP con 2.3 millones de filas en seis trimestres identifica cuatrocientos cincuenta proveedores tipo MKT. La mitad superior es flujo contable interno entre auto-promotoras del Grupo.

3.2Cluster 1 · Auto-promotoras del Grupo (intercompany)

Entidades fiscales internas que canalizan promoción intercompany por marca. NO son agencias externas.

3.2.1Por qué Cluster 1 importa para el análisis

Excluir el Cluster 1 del cómputo de "gasto MKT externo" tiene tres consecuencias prácticas:

1. El universo de proveedores MKT externos del Grupo es mucho más pequeño de lo que sugiere la cifra cruda de CxP — gira en torno al Cluster 2 que se documenta a continuación.
2. La concentración real en una sola agencia (Agencia MX-5 / Mazda) salta a la vista una vez removido el ruido intercompany.
3. El análisis fiscal y de eficiencia debe separar los dos flujos. El intercompany requiere análisis con Contraloría, mientras que el externo es el que se puede optimizar con central de medios.

Cap 3 · Concentración del gasto MKT · §3.2-3.3Una agencia, 78% del externo.

3.2.2Cluster 2 · Agencias y proveedores MKT externos verificados

3.3Duplicidades cross-marca — oportunidad de consolidación

Lectura. Al menos siete proveedores externos facturan a tres a cinco marcas del Grupo de manera independiente. Cada marca negoció su rate sin visibilidad cross-marca. Una central de medios consolidaría volumen y reduciría costo blended estimado entre 10 y 15% sobre la porción cross-marca.

Cap 4 · Problemas estructurales · Ejes 1-2Cuentas. Pixels. Dueñidad.

Eje 1Fragmentación de cuentas sociales A7 verificado + sweep web público

1.aVisible desde el Business Manager corporativo

1.bSweep web público — lo que existe afuera del BM corporativo 2026-06-16

Búsqueda pública en Facebook, Instagram, Google y dominios web por marca y sucursal. Mínimo 28 propiedades digitales asociadas al nombre Plasencia identificadas en 8 búsquedas (no exhaustivo, hay más). El problema NO es ausencia de presencia digital — es dispersión de ownership.

1.cHallazgos que validan la hipótesis del Director MKT

Pendiente para 100% (sucursal por sucursal): TikTok, YouTube, Google Business listings por sucursal, cuentas personales de vendedores en Marketplace, Reels y groups; cuentas Mercado Libre / Autocosmos / Kavak listings con nombre "Plasencia". Estimación 4-6h adicionales de sweep web.

Eje 2Fragmentación del ecosistema publicitario A5+A6+A7 + auditoría UI BM 2026-06-16

2.aExisten DOS Business Managers corporativos del Grupo en paralelo

Auditoría directa en business.facebook.com (UI Meta Business Suite) reveló que el Grupo opera 2 Business Managers corporativos simultáneos, no uno. El MCP meta-ads con token oficial solo veía 4 de las 10 ad accounts del BM corp — la realidad es significativamente más fragmentada.

2.bActivos en BMs de terceros (Read-Only para el Grupo)

Cap 4 · Problemas estructurales · Ejes 3-5Presupuesto. Leads. Plantilla.

Eje 3Fragmentación del presupuesto MKT (PMAs vs Pose-One)

En vez de hacer una sola campaña de Hyundai de $50K, se hacen cinco de $10K entre todas las sucursales. Esto fue también la premisa del piloto, el tema de Pose-One Campaigns. Esto lo hacen porque están sesgados y cegados por los PMAs de las marcas, eso no existe en digital y menos en Meta. No puedes restringir la publicidad en digital por zonas y esperar que te va a ir bien en performance. — Director MKT Corporativo

Evidencia parcial: tres cuentas Hyundai paralelas más seis cuentas Mazda por sucursal más cinco pages Seminuevos paralelas son consistentes con esta hipótesis a nivel de estructura de cuentas. Pendiente cuantificar a nivel de campañas activas en cada cuenta.

Soporte académico: el piloto Motor de Atribución cita estudio de Harvard sobre aprendizaje algorítmico de Meta con consolidación de presupuesto frente a fragmentación por geografía.

Eje 4Fragmentación de gestión operativa de leads A8 bloqueado

Demasiados artefactos para gestionar leads, sheets, se pasan los contactos de clientes por WhatsApp. El mejor escenario es WhatsApp de la empresa pero hay personales también. Lo correcto es que deben tener las conversaciones de WA en aplicaciones de WA Business con interfaces controladas por el negocio para monitorear las conversaciones y proceso de ventas. Hay apps de estas pero por decir algo Mazda tiene las suyas, Hyundai las suyas, Seminuevos las suyas. No hay un estándar operativo de gestión de proceso de nada. — Director MKT Corporativo

Eje 5Plantilla y proveedores sobredimensionados

Evidencia data: plantilla MKT 2025 63 personas / $7.88M bruto. Proveedores MKT identificados: 450 (Cluster 1 intercompany + Cluster 2 externos). Agencia MX-5 sola concentra el 78% del Cluster 2 externo.

El trabajo que hoy hacen diez personas lo podría hacer dos especializadas que sí saben bien del tema. Los perfiles actuales son muy bajos en niveles de especialización y tecnificación. Si a esos mejores perfiles les das IA y la saben usar, una persona puede hacer el trabajo de diez. Puede ser que con una plantilla especializada puedas ahorrar el 30% del gasto de nómina y proveedores y mejorar 100% el rendimiento. — Director MKT Corporativo

Cap 5 · Deducibilidad con vs sin Central de Medios16% de IVA no recuperable.

Sobre $197.5M de pauta 2025 verificada, hasta $31.6M al año de IVA quedan sin deducir si todo corre directo a Meta Ireland — y eso es solo una parte del problema.

5.1El problema fiscal de la pauta digital pagada directo

1. Meta Ireland no emite CFDI mexicano. El gasto pagado directo a Meta por las cuentas MXN es gasto NO deducible de IVA en México (~16% no recuperable sobre el monto del pauta).
2. TikTok Ads y otras plataformas con facturación internacional tienen restricciones similares según jurisdicción. Google Ads NO entra en este problema — Google Operations México emite CFDI mexicano. El reto de Google es otro: las marcas no invierten en él. Se trata en §5.6.

5.2Escenario A · Sin Central de Medios estado previo

Marca → Cuenta Meta de la marca → TC o transferencia → Meta Ireland
                                                       │
                                                       └─→ Sin CFDI → No deducible IVA

Costo fiscal anual estimado: ~$31.6M al año en pérdida de deducibilidad IVA si todo el pauta corre directo (peor caso). En la práctica, una porción ya migró vía Viceversa desde 2026.

5.3Escenario B · Viceversa Digital como intermediario transición actual

Marca → Viceversa Digital → Meta Ireland
         │                  │
         │                  └─→ Pauta sin CFDI mexicano
         └─→ Viceversa emite CFDI al Grupo por (pauta + 8% comisión)
              └─→ Deducible IVA 100%

Estado: aplicado al piloto Motor de Atribución desde abril 2026. Las cuatro marcas piloto (Seminuevos, Hyundai, Stellantis, GAC) operan con Viceversa como vehículo.

Costo neto efectivo: 8% de comisión sobre pauta. Comparado con 16% de IVA no recuperable, ahorro neto ~8 puntos sobre la porción centralizada más recuperación de visibilidad fiscal contable.

Cap 5 · Deducibilidad · Escenario C To-BeEl caso del Centro de Excelencia.

5.4Escenario C · MKT Corporativo como Central de Medios To-Be propuesto

Marca → MKT Corporativo GP (entidad fiscal propia) → Meta Ireland
         │                                            │
         │                                            └─→ Pauta sin CFDI
         └─→ MKT Corp emite CFDI corporativo
              ├─→ Deducible IVA 100%
              ├─→ Sin comisión a intermediario externo
              ├─→ Negociación cross-marca consolidada
              └─→ Trazabilidad contable total del gasto MKT digital

5.4.1Beneficios cuantificables del Escenario C

5.5La premisa estratégica del Centro de Excelencia

El MKT Corporativo como Central de Medios no es solo optimización fiscal: es un Centro de Excelencia con cuatro pilares simultáneos.

5.6Google Ads · oportunidad sub-explotada (problema NO es fiscal)

A diferencia de Meta Ireland, Google Operations México emite CFDI mexicano — el gasto en Google Ads sí es deducible de IVA sin necesidad de intermediario. El problema con Google en el Grupo no es fiscal; es de decisión de inversión.

5.6.1El sesgo de las marcas: "Google encarece las pujas"

Las marcas del Grupo no invierten en Google Ads bajo la premisa de que al competir en Google se encarecen las pujas. Esta creencia opera como un sesgo colectivo del portafolio, no como una decisión sustentada en performance medido.

5.6.2Evidencia contraria desde el piloto MKT Corporativo

5.6.3Implicación estratégica

Cap 5 · Magnitud económica · §5.7-5.9De cada $100, $93 salen del Grupo.

5.7OEM Rebate · la palanca que no se está cobrando v1 Galindo

Sobre la pauta documentada de Mazda + Hyundai + GAC + GWM-pauta ($27.01M), el Grupo financia el 84.1% y el OEM rebatea solo el 15.9%. Benchmark industria automotriz: 20-30%. El Grupo está por debajo del piso del sector.

5.8Las 5 palancas · cinco fuentes de ineficiencia cuantificadas

Las palancas 1-4 son eficiencia operativa (ahorro). La palanca 5 es performance del peso invertido (revenue incremental) y opera en otro orden de magnitud — dos órdenes por encima.

5.9Magnitud agregada · tres escenarios y ROI del Centro de Excelencia

Cap 6 · Estructura To-Be del área de MarketingEl To-Be se construye con el As-Is en la mano.

6.1Anclajes ya conocidos del To-Be

Aunque la visión completa está pendiente, hay elementos estructurales ya declarados que el To-Be conservará:

6.2Qué falta definir para cerrar Cap 6

6.3Modelo Hub & Spoke híbrido hipótesis v1 cherry-pickeada

El v1 Galindo propone como instrumento del Centro de Excelencia un modelo Hub & Spoke híbrido que materializa las 5 palancas. No es novedad teórica: Mazda y Hyundai ya operan stack BaU completo a nivel marca; el CdE construye el equivalente al nivel corporativo del Grupo.

6.4Taxonomía propuesta · 4 dimensiones de etiquetado cruzado

Cada gasto del sistema futuro lleva tags simultáneos en 4 dimensiones perpendiculares. Un gasto de Meta Ads para Mazda en octubre se etiqueta como bucket=digital · paid · conversion · marca_especifico · variable · mazda · oem=30%. Permite cortes hoy imposibles.

6.5Secuencia de implementación · el orden importa más que el contenido

Hipótesis 5 del v1: saltarse pasos destruye el capital político para las palancas posteriores. Orden propuesto:

AnexosReproducibilidad y cobertura.

AEstado de cobertura de data al 2026-06-16

BDocumentos predecesores y relacionados

• Marketing-Eficiencia-Diagnostico-2025.html — v1 levantamiento Galindo (cherry-pick de estructura, no cifras).
• Deep-Dive-MKT-DCA-2025-2026.md v1.3 — pieza intermedia con economics DCA (insumo histórico, se moverá a 04-sessions/ al consolidar v2).
• 04-sessions/2026-06-16-A5-A6-inventario-meta-ads.md — extracción Meta Ads inventory.
• 04-sessions/2026-06-16-A7-pages-pixels-fragmentacion.md — extracción pages + pixels.
• 01-strategy/Plan-v2-Deep-Dive-Marketing-Diagnostico-Integral.md — plan de ejecución del v2.
• 00-context/Contexto-de-Partida-2026-06-15.md — contexto maestro del Grupo.

CReproducibilidad

Toda cifra de gasto en este documento es reproducible vía queries SQL contra Cloudflare D1 bitam-mkt (cubos 30065, 30046, 30049, 30051, 30067). Toda cifra operacional Meta es reproducible vía MCPs meta-ads (token oficial GP) y pipeboard-meta (auth Director MKT). Cifras del baseline Galindo Q3-Q4 2025 cherry-pickeadas del v1 Marketing-Eficiencia-Diagnostico-2025.html. Sweep web vía WebSearch público. Auditoría 2 BMs vía business.facebook.com UI. Métodos documentados en 03-tech/DCA-D1-Sistema-Finanzas-MKT.md y 03-tech/BITAM-Runbook-Extraccion-Datos.md.

DMarcas en orden de prioridad por palanca cherry-pick v1

ECherry-pick del v1 Galindo en este documento