Tabla de contenidosLo que vamos a ver

Cap 0 · En 60 segundosEl Grupo no necesita gastar menos. Necesita gobernar lo que ya gasta.

El gasto MKT del Grupo cargado al P&L en 2025 suma $212.6 millones de pesos: $197.5M de pauta contable (cubo 30065) más $15.1M de nómina cargada con cargas patronales (cubo 30046 área MKT centralizada + cubo 30067 supervisores digitales en sucursales). Equivalente al 0.54% del revenue del Grupo, por debajo del benchmark del sector automotriz mexicano (0.8-1.5%). El cubo 30051 de Cuentas por Pagar identifica ~$41M anualizados en 14 proveedores MKT externos reales (top: Galleta Marketing Digital $12.22M · Automotive Online Publishing $4.48M · Publicity Apxus $4.5M · Coeficiente Comunicaciones $4.09M · ver Cap 3 §3.5) · vista nominal útil para consolidación cross-marca. Nota intercompany excluida del universo externo: AGENCIA MX-5 ($207.58M Mazda) y ESCA CREACIONES ($144.07M STL+HYU) son entidades del Grupo / agencias internas · pendiente confirmación Contraloría · si se reclasifican como externas agregan $351.65M al universo. El problema no es el monto. Es la ausencia de gobierno corporativo: cada Director de Marca opera bajo su propio Plan de Marketing Anual con el OEM, sin coordinación cross-marca, sin sistema de medición unificado, y sin negociación cross-OEM. Ocho empresas paralelas que comparten dueño.

Cap 0 · §60s · DatosEl Grupo no necesita gastar menos. Necesita gobernar lo que ya gasta.

Cap 0 · §60s continuaciónEl Grupo no necesita gastar menos. Necesita gobernar lo que ya gasta.

Cap 0 · continuaciónEl Grupo no necesita gastar menos. Seis proyectos que entregan $89-267M anuales a UO.

Cap 0 · continuación cEl Grupo no necesita gastar menos. Seis proyectos que entregan $89-267M anuales a UO.

Cap 0 · continuación bEl Grupo no necesita gastar menos. Seis proyectos que entregan $89-267M anuales a UO.

El beneficio de oportunidadLo contrario del costo. Cuánto deja sobre la mesa el modelo actual.

El costo de oportunidad mide lo que el Grupo deja de ganar por no actuar — ventas que no ocurren. El costo hundido mide pauta gastada que no regresó en ventas. El beneficio de oportunidad mide lo que el Grupo capturaría al cerrar el gap entre As-Is y To-Be. Bajo el modelo Hub & Spoke con dos agencias únicas cross-marca operando bajo estándar único del Centro de Excelencia, el Grupo captura entre $17 y $29 millones anuales en eficiencia operativa (consolidación de proveedores + cross-OEM 25-30% + plantilla más senior + Central de Medios con IVA) sin un peso de presupuesto incremental al Consejo. La palanca dominante de incremental por conversión digital atribuida opera en otro orden de magnitud: activar el modelo del piloto en 7 marcas retail + Flotillas Google Search B2B agrega entre $72 y $238 millones anuales de utilidad operativa incremental (3 escenarios CAC × inversión sobre AOV DCA real).

El gap entre As-Is y To-Be no se justifica como ahorro absoluto de plantilla. Se justifica por cómo se gobierna el peso invertido: la misma pauta rinde más, la co-inversión OEM se negocia cross-marca al benchmark del sector, la consolidación cross-marca opera sobre el universo de ~$80M anualizados en proveedores externos del cubo 30051 (Cap 3 §3.5), y la conversión digital atribuida sale del Motor de Atribución como única fuente de verdad.

Cap 0 · §B.1Lo contrario del costo. Cuánto deja sobre la mesa el modelo actual.

B.1Por marca · ROAS proxy y revenue incremental por +1pp de conversión digital

El beneficio de oportunidad se traduce a lenguaje del Consejo cuando se expresa por marca. Sobre la pauta MKT contable verificada del cubo 30065 (Cap 1 §1.2), el Grupo factura 197× su pauta en revenue total — un múltiplo que mezcla canales y no equivale a ROAS digital. La conversión digital por marca proviene del proxy autorreporte Galindo Q3-Q4 2025 sobre el funnel Ago-Nov 2025 (53,479 leads digitales → 2,326 facturas = 4.35% blended), pendiente de cierre auditable con el Motor de Atribución MVP (octubre 2026). Sobre esa base se calcula el revenue incremental que captura cada marca por cada punto porcentual recuperado de conversión digital.

Cap 0 · §B.1 continuaciónLo contrario del costo. Cuánto deja sobre la mesa el modelo actual.

Cap 1 · Estado de Resultados de Marketing por marcaEl P&L cerrado.

1.1Modelo conceptual del P&L de Marketing por marca

El estado de resultados de Marketing por marca combina cuatro líneas de gasto contable del DCA y dos líneas de ingreso/atribución. El cuadro siguiente lista qué entrega hoy el DCA y qué entrega el Motor de Atribución MVP en producción:

Cap 1 · §1.2El P&L cerrado.

1.2P&L de Marketing por marca · 2025 cerrado DCA cubos 30060 + 30065 verificados

Estado de resultados completo de las ocho marcas del Grupo con data contable verificada del DCA. Revenue del cubo 30060 (Finanzas MB · Total Ventas) cruzado con pauta MKT del cubo 30065 (Real vs Ppto) y utilidad operativa contable.

Cap 1 · continuación · §1.2.0El P&L cerrado.

1.2.0Quién paga realmente la pauta · GP vs co-inversión OEM

De los $197.5M de pauta no todo lo absorbe Grupo Plasencia. Los OEM contribuyen una porción vía rebate / co-inversión documentado por contrato concesionario. El benchmark de industria automotriz para co-inversión OEM-concesionario en mercado mexicano está en el rango 20-30% del gasto MKT eligible. La negociación cross-marca con cada OEM 2026-2027 es palanca abierta.

Cap 1 · §1.2.0 continuaciónEl P&L cerrado.

Cap 1 · continuación · §1.2.1El P&L cerrado.

1.2.1GP vs benchmark industria · pauta como % de ingresos

La industria automotriz nacional invierte entre 0.8% y 1.5% de ingresos en pauta de marketing (benchmark IAB 2025 + sector retail automotriz). El Grupo invierte el 0.51% en pauta sola (cubo 30065 DCA) — por debajo del piso de la industria. Sumando la nómina cargada con cargas patronales ($15.1M = $11.6M bruto × factor 1.30), el gasto MKT cargado al P&L del Grupo es $212.6M = 0.54% del revenue. Sigue por debajo del benchmark del sector.

1.2.2Plantilla MKT integrada al P&L

La nómina del área MKT centralizada (cubo 30046 RH, departamentos MERCADOTECNIA + VENTAS DIGITALES) suma $7.88M brutos 2025 · 63 personas. Esta cifra es el total de percepciones bruto al empleado, sin ISR retenido al empleado (≈12% del bruto) y sin cargas patronales del Grupo (IMSS, INFONAVIT, SAR, aguinaldo y vacaciones provisionadas, impuesto estatal sobre nómina · entre 25% y 35% adicional sobre el bruto).

Adicionalmente, el cubo 30067 LxL registra $3.72M en sueldos y comisiones de Supervisores Digital distribuidos en siete sucursales (Mazda Plasencia, Galerías y Santa Anita · Changan Bugambilias y González Gallo · GWM Plasencia y Santa Anita). Estos supervisores ejecutan operación digital de marca pero su departamento contable de origen es VENTAS de sucursal, no MERCADOTECNIA corporativo · por eso no aparecen en la nómina del cubo 30046.

La plantilla operativa real de Marketing del Grupo en 2025 suma entonces 70+ personas con $11.6M de nómina bruta consolidada (cubo 30046 + cubo 30067 cuentas Supervisores Digital). Aplicando un factor de cargas patronales de 30% sobre el bruto, el costo cargado al P&L del Grupo ronda los $15.1M anuales.

Una capa adicional queda fuera del cálculo contable: los vendedores digitales que reportan a cada Supervisor Digital en sucursal. Su nómina y comisiones se contabilizan bajo las cuentas genéricas COMISIONES VENTAS NUEVOS y SUELDOS NUEVOS junto con vendedores no digitales, sin distinción contable. La identificación nominal del headcount de vendedores digitales y su masa salarial requiere cruce con RRHH operativa por sucursal, no DCA.

Cap 1 · continuación · §1.2.3El P&L cerrado.

1.2.3Atribución · qué sí mide hoy el Grupo y qué no

Hasta aquí el P&L mide revenue total y pauta MKT total contables. El Grupo no tiene hoy un sistema de medición end-to-end del funnel que produzca ventas atribuibles a Marketing por marca / agencia / campaña con base contable auditable. La Dirección de Marketing Corporativo levantó este vacío como prioridad estratégica y lanzó el Motor de Atribución MVP en producción desde abril 2026 en cuatro marcas (Seminuevos, Hyundai, Stellantis, GAC) para cerrarlo.

Cap 1 · continuación · §1.2-1.3El P&L cerrado.

1.3Pauta 2025 verificada DCA · ranking por marca

Datos contables verificados del cubo 30065 DCA. Captura completa de las 8 marcas activas:

Cap 1 · continuación · §1.4-1.5El P&L cerrado.

1.4Dispersión CPA cross-agencia · 21.6× spread

CPA acumulado Ago-Nov 2025 en las 21 agencias mapeadas. CPA = gasto MKT total ÷ unidades vendidas. La dispersión 21.6× entre la agencia más cara y la más barata es la señal más fuerte de que el gasto MKT del Grupo no opera bajo estándar único de eficiencia.

Cap 4 · §Eje 5 continuaciónPresupuesto. Leads. Plantilla.

Cap 1 · continuación · §1.5El P&L cerrado.

1.5Implicación estratégica para el Consejo

Cap 2 · Estructura organizacional As-IsSesenta y tres personas. ¿Para qué?

2.1Headcount agregado cubo 30046 verificado

2.2Cobertura gerencial por marca cubo 30049 verificado

Cap 2 · §2.3 Organigrama As-IsSesenta y tres personas. Ocho silos paralelos.

2.3Organigrama formal As-Is · vista conceptual del golpe completo DCA verificado

La estructura del Marketing del Grupo opera como ocho silos paralelos por marca, sin línea funcional formalizada con la Dirección de Marketing Corporativo. La capa de supervisores digitales en sucursales opera en paralelo a los silos, y la base operativa de vendedores digitales en las 45 sucursales no se contabiliza bajo el área. La fragmentación es estructural, no anecdótica.

Cap 2 · continuación · §2.4-2.6Sesenta y tres personas. ¿Para qué?

2.4Ocho silos por marca · detalle as-is

Cada Director de Marca tiene 4 elementos bajo su silo BaU: (a) gerencia de marca · (b) equipo interno cross-agencia · (c) personas en concesionarios · (d) agencias y partners externos. Solo Mazda y Hyundai operan con stack completo; el resto opera con stack incompleto.

Cap 2 · §2.4 continuaciónSesenta y tres personas. ¿Para qué?

Cap 2 · §2.4 continuaciónSesenta y tres personas. ¿Para qué?

Cap 2 · §2.4 continuaciónSesenta y tres personas. ¿Para qué?

Cap 2 · §2.4 continuación aSesenta y tres personas. ¿Para qué?

Cap 2 · §2.4 continuaciónSesenta y tres personas. ¿Para qué?

Cap 2 · §2.4 continuaciónSesenta y tres personas. ¿Para qué?

Cap 2 · §2.5-2.6Sesenta y tres personas. ¿Para qué?

2.5Reportes directos e indirectos por silo

En el As-Is todos en el silo reportan al Director de Marca, no al Gerente de Marca. Directos = empleados GP (gerente + equipo cross-agencia + personas en concesionarios). Indirectos = agencias y partners externos contratados.

Cap 2 · §2.6Sesenta y tres personas. ¿Para qué?

2.6Banderas críticas del As-Is

Cap 2 · continuación · §2.7-2.9Sesenta y tres personas. ¿Para qué?

2.7La hipótesis estructural sobre el área

El área de Marketing del Grupo opera hoy sobredimensionada en plantilla, personas y proveedores frente a la palanca estratégica que entrega. Los perfiles actuales operan con bajo nivel de especialización y tecnificación. Una plantilla con menor headcount pero mayor seniority por persona, equipada con stack de IA aplicada a creative ops y data, entrega más output estratégico que el modelo actual basado en proliferación de perfiles operativos junior.

El §2.9 de este capítulo confirma con DCA que el 62% de la plantilla del área centralizada está en Tier 4 operativo (<$15K bruto/mes) — perfiles de community, post-producción, diseño junior y apoyos. Sumando los supervisores digitales en sucursales (§2.9.4) la plantilla operativa real del Grupo supera las 70 personas. El caso financiero del rediseño hacia plantilla especializada Tier 1-2 + IA se cuantifica en Cap 4 Eje 5 y se materializa en el modelo Hub & Spoke del Cap 7.

Cap 2 · §2.8Sesenta y tres personas. ¿Para qué?

2.8Lo que sigue pendiente para cierre 100%

Cap 2 · Organigrama nominal As-Is · §2.9Sesenta y tres nombres. Treinta y nueve operativos.

El cubo 30046 RH lista las 63 personas del área MKT centralizada con su costo bruto promedio mensual 2025. La distribución por tier salarial valida cuantitativamente el sobre-dimensionamiento en perfiles operativos: 62% de la plantilla cobra menos de $15K brutos al mes · community, post-producción, diseño junior y apoyos administrativos. Un rediseño con plantilla menor pero más senior, equipada con stack de IA aplicada, entrega más output estratégico bajo el modelo Hub & Spoke del Cap 7.

2.9.1Distribución por tier salarial cubo 30046 verificado

Cap 2 · §2.9.2 Nominal completoSesenta y tres nombres. Treinta y nueve operativos.

2.9.2Nominal completo · MERCADOTECNIA (60 personas) cubo 30046 verificado 2025

Promedio bruto mensual 2025 + meses activos en el año. Ordenado por tier salarial descendente.

Cap 2 · §2.9.2 continuación bSesenta y tres nombres. Treinta y nueve operativos.

Cap 2 · §2.9.2 continuación b3Sesenta y tres nombres. Treinta y nueve operativos.

2.9.2 cont.Nominal completo · MERCADOTECNIA (cont.) cubo 30046 verificado 2025

Cap 2 · §2.9.2 continuación b2Sesenta y tres nombres. Treinta y nueve operativos.

2.9.2 cont.Nominal completo · MERCADOTECNIA (cont.) cubo 30046 verificado 2025

Cap 2 · §2.9.2 continuación cSesenta y tres nombres. Treinta y nueve operativos.

2.9.2 cont.Nominal completo · MERCADOTECNIA (cont.) cubo 30046 verificado 2025

Cap 2 · §2.9.2 continuaciónSesenta y tres nombres. Treinta y nueve operativos.

2.9.2 cont.Nominal completo · MERCADOTECNIA (cont.) cubo 30046 verificado 2025

Cap 2 · §2.9.2 continuaciónSesenta y tres nombres. Treinta y nueve operativos.

2.9.2 cont.Nominal completo · MERCADOTECNIA (cont.) cubo 30046 verificado 2025

Cap 2 · §2.9.3-2.9.5Sesenta y tres nombres. Treinta y nueve operativos.

2.9.3Nominal completo · VENTAS DIGITALES (3 personas) cubo 30046 verificado 2025

2.9.4Plantilla digital adicional en sucursales cubo 30067 verificado

El cubo 30046 lista 63 personas bajo los departamentos MERCADOTECNIA y VENTAS DIGITALES centralizadas. El cubo 30067 LxL registra adicionalmente, en cuentas contables específicas, sueldos y comisiones de supervisores digitales en sucursales que ejecutan operación digital de marca pero cuyo departamento de origen en RH es VENTAS de sucursal, no MERCADOTECNIA corporativo.

Cap 2 · §2.9.4-2.9.5 continuaciónSesenta y tres nombres. Treinta y nueve operativos.

2.9.5Implicaciones operativas para el rediseño

Cap 3 · Concentración del gasto MKT · §3.1Una cuenta. 50% del gasto.

Ciento ochenta cuentas contables tipo MKT en el cubo 30067 LxL. Una sola — PROMO MMDM PLANTA Mazda — concentra el 50.4% del total REAL 2026.

3.1Composición del gasto por concepto agregado cubo 30067 verificado

Cap 3 · §3.1.0Una cuenta. 50% del gasto.

3.1.0Catálogo formal de Contraloría vigente desde 15-oct-2025

Contraloría del Grupo Plasencia publicó el 15 de octubre de 2025 la Guía de actualización al proceso de facturación de gastos de Mercadotecnia. El centro de costo Promo1 se subdivide obligatoriamente en tres sub-buckets oficiales con definición institucional explícita. Las facturas registradas sin sub-clasificación no se procesan ni contabilizan. La taxonomía operativa que aparece en las cuentas del cubo 30067 LxL corresponde a este catálogo:

Cap 3 · §3.1.0 continuaciónUna cuenta. 50% del gasto.

Cap 3 · §3.1.1Una cuenta. 50% del gasto.

3.1.1Top 15 cuentas MKT con gasto REAL ejercido 2026 parcial

Cap 3 · §3.1.1 tablaUna cuenta. 50% del gasto.

Cuentas contables del cubo 30067 LxL con real ejercido (no presupuesto). La lectura honesta de este top 15 separa tres naturalezas distintas: (a) programas OEM bi-direccionales que el dealer ejecuta y el fabricante contraparte vía rebate, nota de crédito o pago directo · (b) reembolsos OEM ya documentados en libros que representan ingreso del Grupo registrado como gasto negativo · (c) gasto MKT puro del Grupo en publicidad y promoción tradicional o digital. Solo la tercera naturaleza sale del bolsillo del Grupo sin contraparte.

Cap 3 · §3.1.1 cont.Una cuenta. 50% del gasto.

3.1.1 cont.Top 15 cuentas MKT · gasto REAL 2026 parcial (cont.)

Cap 3 · §3.1.1 cont.Una cuenta. 50% del gasto.

Cap 3 · continuación · §3.1.1Una cuenta. 50% del gasto.

Cap 3 · §3.1.1 continuaciónUna cuenta. 50% del gasto.

Cap 3 · Concentración del gasto MKT · §3.2-3.4Lo que DCA sí entrega. Lo que necesita extensión.

3.2Estado del catálogo DCA para proveedores MKT

El catálogo DCA del Grupo Plasencia contiene 29 cubos. Ninguno de los 29 liga proveedor con cuenta de gasto MKT en una sola tabla. El cubo 30051 CxP registra al proveedor contra cuentas de pasivo genéricas (CXP PROVEEDORES, CXP PROVEEDORES CONCESIÓN, ACREEDORES DIVERSOS) sin atar cada factura a su cuenta de gasto. Los cubos de gasto (30065 Real vs Ppto y 30067 LxL) clasifican el monto contable como Promo, Promo 2 o Publicidad pero no contienen razón social del proveedor.

3.3Identificación nominal de proveedores MKT · ruta para cerrarlo

La taxonomía de gasto ya existe en el cubo 30067 LxL desde la guía Contraloría del 15-oct-2025. La identificación nominal por razón social requiere el cruce folio entre el cubo 30051 CxP (que tiene proveedor) y el cubo 30067 LxL (que tiene clasificación MKT vigente). Tres rutas tangibles, en orden de eficiencia:

Cap 3 · §3.4Lo que DCA sí entrega. Lo que necesita extensión.

3.4Lo que el DCA sí permite afirmar hoy

Cap 3 · Proveedores MKT externos · §3.5Doscientos ochenta y cinco razones sociales. Cola larga inferida.

La identificación nominal de proveedores MKT externos del Grupo se construye por inferencia sobre el cubo 30051 CxP filtrando razones sociales que contienen palabras clave operativas del marketing (marketing, publicidad, publicitaria, promotora, comunicación, digital, medios, diseño, producción, eventos, creativa, branding, mercadotecnia, innovación, soluciones digital, artículos promocionales) y excluyendo entidades intercompany del Grupo Plasencia, OEMs, financieras, aseguradoras y proveedores operativos no-MKT. El universo resultante es 285 razones sociales con $167.9M acumulados en 25 meses (2024 - 2026 parcial) · proyección anualizada ~$80M. La auditoría folio cubo 30051 × 30067 cierra el número contable exacto y separa el solapamiento potencial con la pauta del cubo 30065.

3.5.0Los tres buckets oficiales del catálogo Contraloría (15-oct-2025)

Cada peso de gasto MKT del Grupo cae en uno de los tres sub-buckets oficiales del centro de costo Promo1 definidos por la guía formal de Contraloría vigente desde el 15 de octubre de 2025. La asignación bucket × proveedor en la tabla §3.5.1 es inferencia operativa sobre la razón social pendiente del cruce contable folio 30051 × 30067.

Cap 3 · §3.5.1Doscientos ochenta y cinco razones sociales. Cola larga inferida.

3.5.1Top 30 razones sociales por monto acumulado · bucket inferido inferencia

Listado nominal de los 30 proveedores MKT inferidos con mayor monto acumulado en el cubo 30051 CxP. Cada fila incluye la razón social, el monto acumulado de 25 meses, el número de movimientos, las marcas atendidas y el bucket Promo1 inferido del catálogo Contraloría.

Cap 3 · §3.5.1 continuación aDoscientos ochenta y cinco razones sociales. Cola larga inferida.

3.5.1 cont.Top 30 razones sociales (cont.) inferencia

Cap 3 · §3.5.1 continuaciónDoscientos ochenta y cinco razones sociales. Cola larga inferida.

3.5.1 cont.Top 30 razones sociales (cont.) inferencia

Cap 3 · §3.5 continuaciónDoscientos ochenta y cinco razones sociales. Cola larga inferida.

3.5.2Patrones operativos que salen del nominal

3.5.3Lo que el documento NO afirma

3.5.4El cierre contable nominal requiere cruzar el catálogo ya vigente con el lado de CxP

Cap 3 · §3.5 continuaciónDoscientos ochenta y cinco razones sociales. Cola larga inferida.

3.5.5Solapamiento potencial con la pauta del cubo 30065

Cap 4 · Problemas estructurales · Ejes 1-2Cuentas. Pixels. Dueñidad.

Eje 1Fragmentación de cuentas sociales A7 verificado + sweep web público

1.aVisible desde el Business Manager corporativo

1.bSweep web público — lo que existe afuera del BM corporativo 2026-06-16

Búsqueda pública en Facebook, Instagram, Google y dominios web por marca y sucursal. Mínimo 28 propiedades digitales asociadas al nombre Plasencia identificadas en 8 búsquedas (no exhaustivo, hay más). El problema NO es ausencia de presencia digital — es dispersión de ownership.

Cap 4 · §Eje 1 continuaciónCuentas. Pixels. Dueñidad.

1.cHallazgos del sweep web que materializan el problema

Cap 4 · §1.c hallazgos aCuentas. Pixels. Dueñidad.

Cap 4 · §1.c continuaciónCuentas. Pixels. Dueñidad.

1.c cont.Hallazgos del sweep web (cont.)

Cap 4 · §Eje 1 continuaciónCuentas. Pixels. Dueñidad.

El sweep web es deliberadamente parcial. Las 28 propiedades identificadas son las que afloraron con búsquedas directas en Google + Facebook + Instagram por marca y por sucursal en una hora de trabajo. El universo real es significativamente mayor y solo se cierra con un sweep exhaustivo que combine: (a) Instagram y TikTok por marca × sucursal × ciudad · (b) YouTube por marca · (c) Google Business listings por cada sucursal individual · (d) cuentas personales de vendedores publicando en Facebook Marketplace, Instagram Reels, grupos de venta de autos y stories propias · (e) cuentas Mercado Libre · Autocosmos · Kavak · Seminuevos.com con etiqueta "Plasencia" · (f) cuentas activas en Tepic · Vallarta · Colima · San Luis Potosí · Manzanillo · Mazatlán (operación nacional del Grupo, no solo Guadalajara). Una auditoría exhaustiva levantaría probablemente entre 60 y 150 cuentas activas asociadas al nombre Plasencia, una porción significativa fuera del control corporativo. Estimación 4-6 horas adicionales de sweep web + entrevistas con gerentes de marca para identificar las cuentas personales que se usan en la operación de venta.

Cap 4 · continuación · Eje 2Cuentas. Pixels. Dueñidad.

Eje 2Fragmentación del ecosistema publicitario A5+A6+A7 + auditoría UI BM 2026-06-16

2.aExisten DOS Business Managers corporativos del Grupo en paralelo

Auditoría directa en business.facebook.com (UI Meta Business Suite) reveló que el Grupo opera 2 Business Managers corporativos simultáneos, no uno. El MCP meta-ads con token oficial solo veía 4 de las 10 ad accounts del BM corp — la realidad es significativamente más fragmentada.

Cap 4 · §Eje 2 continuaciónCuentas. Pixels. Dueñidad.

Cap 4 · §Eje 2 continuaciónCuentas. Pixels. Dueñidad.

2.bActivos en BMs de terceros (Read-Only para el Grupo)

Cap 4 · Problemas estructurales · Ejes 3-5Presupuesto. Leads. Plantilla.

Eje 3Fragmentación del presupuesto · sesgo de PMA y mapping geográfico en digital

Los Directores de Marca operan bajo Planes de Marketing Anual (PMA) que los OEM negocian por concesionaria, no por marca. El PMA reparte presupuesto por sucursal física como si la publicidad fuera OOH o radio. Trasladar esa lógica a digital — donde la audiencia no respeta polígonos físicos — fragmenta el gasto, dispersa la señal al algoritmo y destruye performance.

Cómo se manifiesta en la operación del Grupo: en lugar de una sola campaña de Hyundai con presupuesto consolidado a nivel marca, se ejecutan campañas separadas por sucursal con presupuesto fragmentado. El algoritmo de Meta arranca cinco veces el aprendizaje desde cero, gasta los primeros pesos de cada campaña en exploración (no conversión), y termina con CPL/CPA significativamente peores que una operación consolidada de mismo presupuesto total.

3.1Evidencia estructural en el inventario digital del Grupo (Cap 4 Eje 2)

• 3 cuentas Hyundai paralelas activas (corp · Santa Anita HPS · Seminuevos Hyundai) cada una con su propio pixel, audiencias custom y aprendizaje algorítmico. Tres aprendizajes paralelos en lugar de uno consolidado.
• 6 cuentas Mazda Read-Only por sucursal (Plasencia · Plasencia 2 · Galerías · Américas · González Gallo · Sem López Mateos) cada una con su propio mecanismo de fragmentación.
• 5 pages Facebook Seminuevos paralelas con 95.7% de followers en la principal y 4.3% disperso en 4 satélites — misma lógica de fragmentación PMA aplicada al activo orgánico.

3.2La solución estructural: Pose-One Campaigns como estándar Meta

Pose-One Campaigns es el patrón canónico Meta para operaciones multi-sucursal: una sola campaña por marca con presupuesto consolidado, audiencias amplias (Advantage+), ubicación segmentada a nivel de creativo (no de campaña), y atribución multi-touch hacia la sucursal real que cierra. Es la premisa fundacional del piloto Motor de Atribución — el Grupo no puede operar digital eficiente mientras siga reportando presupuesto por sucursal en cada plataforma.

Cap 4 · §Eje 4Presupuesto. Leads. Plantilla.

Eje 4Fragmentación de la gestión operativa de leads y conversaciones

La operación de venta digital del Grupo no tiene un estándar único de gestión de leads ni de conversaciones. Cada marca implementó su propia respuesta operativa: distintas apps de WhatsApp Business, sheets paralelos, CRMs externos contratados por silo, transferencia de contactos de cliente entre vendedores por mensajes personales. El resultado es un ecosistema donde no se puede auditar la conversación, ni medir el SLA de primer contacto, ni reproducir el handoff lead → cita → venta de manera comparable cross-marca.

4.1Qué debería ser el estándar correcto

• Cada conversación de cliente vive dentro de una WhatsApp Business API propiedad del Grupo (no del vendedor) · routing automático por sucursal y tipo de lead · throughput STANDARD o superior
• La interfaz operativa para los vendedores corre dentro del CRM corporativo del Grupo (no apps de proveedores externos por marca) — todos los movimientos del pipeline se registran y dispararan eventos al Motor de Atribución
• El cliente no debe percibir cambio de canal entre marcas del Grupo · el vendedor sí gestiona su pipeline dentro del CRM, no en sheets paralelos

4.2Por qué importa para el negocio

Sin estándar único: leads que llegan por la noche o el fin de semana mueren porque nadie los toma a tiempo · vendedores se llevan los contactos cuando se cambian de marca o concesionaria · imposible medir CPA real porque la mitad de los pipelines viven en sistemas que no exportan · el cliente VIP de Mazda no es reconocido cuando entra a una conversación de Hyundai del mismo Grupo · y cuando llega una queja a Profeco o redes sociales no hay historial de conversación auditable.

Cap 4 · continuación · Eje 5Presupuesto. Leads. Plantilla.

Eje 5Plantilla y proveedores sobredimensionados · caso cuantificado

El planteamiento estructural es: con plantilla actual de perfiles operacionales (community, post-production, copy bajo plantilla, ejecutivos de cuenta) el Grupo gasta nómina sin obtener la palanca estratégica que necesita Marketing Corporativo (performance, data, brand standards cross-marca, creative ops). Una plantilla rediseñada con perfiles senior especializados multiplicados por IA puede entregar más output estratégico con menor headcount.

5.1El caso financiero · plantilla actual vs plantilla rediseñada

Cap 4 · §Eje 5 continuaciónPresupuesto. Leads. Plantilla.

Cap 5 · Deducibilidad con vs sin Central de Medios16% de IVA no recuperable.

Sobre $197.5M de pauta 2025 verificada, hasta $31.6M al año de IVA quedan sin deducir si todo corre directo a Meta Ireland — y eso es solo una parte del problema.

5.1El problema fiscal de la pauta digital pagada directo

1. Meta Ireland no emite CFDI mexicano. El gasto pagado directo a Meta por las cuentas MXN es gasto NO deducible de IVA en México (~16% no recuperable sobre el monto del pauta).
2. TikTok Ads y otras plataformas con facturación internacional tienen restricciones similares según jurisdicción. Google Ads NO entra en este problema — Google Operations México emite CFDI mexicano. El reto de Google es otro: las marcas no invierten en él. Se trata en §5.6.

5.2Escenario A · Sin Central de Medios estado previo

Marca → Cuenta Meta de la marca → TC o transferencia → Meta Ireland
                                                       │
                                                       └─→ Sin CFDI → No deducible IVA

Costo fiscal anual estimado: ~$31.6M al año en pérdida de deducibilidad IVA si todo el pauta corre directo (peor caso). En la práctica, una porción ya migró vía Viceversa desde 2026.

5.3Escenario B · Viceversa Digital como intermediario transición actual

Marca → Viceversa Digital → Meta Ireland
         │                  │
         │                  └─→ Pauta sin CFDI mexicano
         └─→ Viceversa emite CFDI al Grupo por (pauta + 8% comisión)
              └─→ Deducible IVA 100%

Estado: aplicado al piloto Motor de Atribución desde abril 2026. Las cuatro marcas piloto (Seminuevos, Hyundai, Stellantis, GAC) operan con Viceversa como vehículo.

Costo neto efectivo: 8% de comisión sobre pauta. Comparado con 16% de IVA no recuperable, ahorro neto ~8 puntos sobre la porción centralizada más recuperación de visibilidad fiscal contable.

Cap 5 · Deducibilidad · Escenario C To-BeEl caso del Centro de Excelencia.

5.4Escenario C · MKT Corporativo como Central de Medios To-Be propuesto

Marca → MKT Corporativo GP (entidad fiscal propia) → Meta Ireland
         │                                            │
         │                                            └─→ Pauta sin CFDI
         └─→ MKT Corp emite CFDI corporativo
              ├─→ Deducible IVA 100%
              ├─→ Sin comisión a intermediario externo
              ├─→ Negociación cross-marca consolidada
              └─→ Trazabilidad contable total del gasto MKT digital

5.4.1Beneficios cuantificables del Escenario C

5.5La premisa estratégica del Centro de Excelencia

El MKT Corporativo como Central de Medios no es solo optimización fiscal: es un Centro de Excelencia con cuatro pilares simultáneos.

Cap 5 · continuación · §5.6El caso del Centro de Excelencia.

5.6Google Ads · oportunidad sub-explotada (problema NO es fiscal)

A diferencia de Meta Ireland, Google Operations México emite CFDI mexicano — el gasto en Google Ads sí es deducible de IVA sin necesidad de intermediario. El problema con Google en el Grupo no es fiscal; es de decisión de inversión.

5.6.1El sesgo de las marcas: "Google encarece las pujas"

Las marcas del Grupo no invierten en Google Ads bajo la premisa de que al competir en Google se encarecen las pujas. Esta creencia opera como un sesgo colectivo del portafolio, no como una decisión sustentada en performance medido.

5.6.2Evidencia contraria desde el piloto MKT Corporativo

5.6.3Implicación estratégica

Cap 5 · Magnitud económica · §5.7-5.9De cada $100, $93 salen del Grupo.

5.7Co-inversión OEM · renegociar el PMA con volumen agregado del Grupo

El benchmark de industria automotriz para co-inversión OEM-concesionario en mercado mexicano es 20-30% del gasto MKT eligible (pauta de medios + producción de marca, excluyendo plantilla y fees de agencia interna del concesionario). Sobre los $197.5M de pauta MKT contable del Grupo en 2025, el gasto eligible para co-inversión es del orden de $160M descontando plantilla y fees no reembolsables. La Dirección de Marketing Corporativo entra a la negociación 2026-2027 con los ocho OEMs con dos palancas que cada Director de Marca por separado no tiene: el volumen agregado del Grupo y el rigor de medición del Motor de Atribución MVP ya en producción.

Cap 5 · §5.8-5.9De cada $100, $93 salen del Grupo.

5.8Las 5 palancas · cinco fuentes de ineficiencia cuantificadas

Las palancas 1-4 son eficiencia operativa (ahorro). La palanca 5 es performance del peso invertido (revenue incremental) y opera en otro orden de magnitud — dos órdenes por encima.

Cap 5 · §5.8 continuaciónDe cada $100, $93 salen del Grupo.

Cap 5 · continuación · §5.9De cada $100, $93 salen del Grupo.

5.9Magnitud agregada · tres escenarios y ROI del Centro de Excelencia

Cap 6 · Lo construido · 17 abril → 17 junio 2026Noventa días. Cuatro marcas en producción.

El piloto de Marketing Corporativo arrancó el 17 de abril de 2026 con una hipótesis testeable: si el problema es estructura y no monto, debería ser posible operar el patrón correcto a escala de marca y demostrar resultado medible en menos de 90 días. El Motor de Atribución MVP es la prueba ejecutada de esa hipótesis. Este capítulo documenta qué se construyó, qué quedó instalado, qué validó, y qué deja sin resolver.

6.1El Motor de Atribución MVP · cuatro pilares operacionales

El Motor materializa los Ejes 1, 2, 3 y 4 del Cap 4 simultáneamente — no como teoría, sino como sistema productivo corriendo en 4 marcas.

Cap 6 · §6.2 InfraestructuraNoventa días. Cuatro marcas en producción.

6.2Infraestructura instalada · qué queda como activo del Grupo

El piloto deja instalada infraestructura reutilizable cross-marca — no equipos consumibles. Si el piloto se replicara mañana sería 80% más rápido porque el stack ya existe.

Cap 6 · continuación · §6.3Noventa días. Cuatro marcas en producción.

6.3Documentación canónica generada · el piloto se autodescribe

El piloto deja documentación reproducible. No depende de la memoria del Director: cualquier sucesor entra y opera.

• Contexto-de-Partida-2026-06-15.md — doc maestro de 6 narrativas, 4 marcas activas + 3 WIP, stack técnico, fuentes primarias, MCPs, reglas
• Piloto-Motor-Atribucion-Estado-Completo.md — los 4 pilares, infraestructura, marcas en producción, esquema Viceversa, flujo end-to-end
• SOP-Onboarding-Piloto-Marketing-Marca.md — proceso replicable para activar una nueva marca en el modelo
• Flotillas-SPA-B2B-Audit-Y-Plan-Build.md — síntesis de 5 agentes paralelos · plan B2B con skills mapeadas
• Decks-Worker-Access-Setup.md — runbook Cloudflare Worker + Access para futuros decks
• BITAM-Runbook-Extraccion-Datos.md — pipeline end-to-end mapeado para mantener D1 al día
• 22 decks públicos publicados al worker protegido — single source de verdad para el Consejo

Cap 6 · Lo construido · §6.4-6.5Resultados medidos. Problemas revelados.

6.4Resultados cuantitativos del piloto

El piloto cruza cinco fuentes independientes (DCA · Maxipublica · Vambe MCP · Voz del Cliente · audit_log del CRM) y construye un sistema único de medición auditada por matching v8.2 contra el DMS. El corte del 15 de junio cierra nueve semanas de operación · tres marcas con data del trimestre cerrada (Seminuevos · Hyundai · Stellantis) más GAC en incorporación reciente.

Cap 6 · continuación · §6.5-6.6Resultados medidos. Problemas revelados.

6.5El punch del piloto · mismo embudo digital, distinta gestión humana

Los tres pilares que cierran el aprendizaje del piloto al 15 de junio:

6.6Las cuatro alineaciones que el piloto pide a los Directores de Marca

Cap 6 · WIP del piloto · §6.7Tres tracks en proceso. Una implicación al Consejo.

6.7Tracks en proceso de incorporación al piloto

Además de las cuatro marcas en producción, el Motor de Atribución avanza con tres tracks adicionales en estado WIP al cierre de este documento. Cada uno tiene Director designado, gaps identificados y próximo entregable.

6.8Implicación para el Consejo · el piloto respondió la pregunta técnica

Cap 7 · Gobierno de MarketingCuatro preguntas. Una decisión.

El diagnóstico de los Capítulos 1-5 muestra el sistema. El piloto del Capítulo 6 muestra que el modelo correcto es ejecutable. Lo que falta no es teoría, no es talento, no es tecnología. Es gobierno corporativo: ¿quién decide, quién paga, quién responde, y con qué plantilla? Este capítulo formula esas cuatro preguntas con escenarios concretos para que el Consejo decida.

7.1El estado actual de gobierno · As-Is sin filtros

7.2Las cuatro preguntas estructurales al Consejo

Cap 7 · §7.2 continuaciónCuatro preguntas. Una decisión.

Cap 7 · continuación · §7.2.1Cuatro preguntas. Una decisión.

7.2.1Lo que esta estrategia NO es

El manejo de expectativas frente al Consejo, los Directores de Marca y la plantilla MKT requiere afirmaciones explícitas de lo que esta estrategia no propone:

Cap 7 · Gobierno · §7.3Cuatro escenarios. Una decisión.

7.3Cuatro escenarios de gobierno A · B · C · D marco de decisión Consejo

Cada escenario es internamente consistente — combina rol, presupuesto, accountability y plantilla de manera coherente. El Consejo elige uno. Combinaciones cruzadas (ej. plantilla del C pero presupuesto del A) son inestables porque las dimensiones se refuerzan.

Cap 7 · §7.3 continuaciónCuatro escenarios. Una decisión.

Cap 7 · Gobierno · §7.4-7.6El Hub. El orden. La decisión.

7.4Composición del Hub & Spoke · célula especializada cross-marca

El Hub corporativo opera como célula especializada con un specialist senior por dimensión clave, al estilo de las operaciones de growth maduros (Reforge, McKinsey Marketing Operations). Cada SME da línea y soporte a los Brand Managers y a las dos agencias externas. Los Spokes por marca preservan la relación contractual con cada OEM y la responsabilidad sobre el KPI de volumen.

Cap 7 · §7.4 continuación · AgenciasEl Hub. El orden. La decisión.

Los proveedores externos se consolidan en dos agencias únicas cross-marca, ambas operando bajo el estándar único del Hub:

Cap 7 · §7.4.1El Hub. El organigrama To-Be.

7.4.1Organigrama To-Be · vista conceptual

Cap 7 · §7.5El Hub. El orden. La decisión.

7.5Roadmap estratégico · seis proyectos en tres olas de 24 meses

La estructura del §7.4 entra en operación y ejecuta seis proyectos estratégicos en tres olas temporales. Cada ola tiene foco propio: la Fundación arregla la cancha, la Construcción define la marca y construye el Marketplace, el Escalamiento lleva el modelo al portafolio core.

La visión que une las tres olas: mover el Marketing del Grupo de fragmentación operativa por silo de marca a centralización de la experiencia de marca y cliente, en seis dimensiones simultáneas — marca corporativa, cuentas publicitarias, redes sociales, pauta digital, experiencia de compra, gestión del cliente post-compra.

Cap 7 · §7.5.1El Hub. Los seis proyectos estratégicos.

7.5.1Los seis proyectos estratégicos · síntesis conceptual

De cada proyecto estratégico se desprenden planes puntuales con specs, deliverables, KPIs y owners operativos que se definen en la fase de implementación. La síntesis siguiente es direccional, no exhaustiva.

Cap 7 · §7.5.2El Hub. Siete pasos. Dieciocho meses.

7.5.2Transición operativa · siete pasos en ~18 meses direccionales

El roadmap estratégico de las tres olas se ejecuta sobre una secuencia operativa de siete pasos que materializa el modelo Hub & Spoke. El orden importa más que el contenido: saltarse pasos destruye el capital político para los siguientes.

Cap 7 · §7.6El Hub. La decisión.

7.6Las cuatro preguntas · formuladas para decisión binaria

AnexosReproducibilidad y cobertura.

AEstado de cobertura de data al 2026-06-16

BDocumentos predecesores y relacionados

• 00-context/Contexto-de-Partida-2026-06-15.md — contexto maestro del Grupo Plasencia Automotriz.
• 00-context/Piloto-Motor-Atribucion-Estado-Completo.md — estado completo del Motor de Atribución MVP en producción.
• 03-tech/DCA-D1-Sistema-Finanzas-MKT.md — sistema de extracción DCA → Cloudflare D1.
• 03-tech/BITAM-Runbook-Extraccion-Datos.md — pipeline operativo de extracción de cubos BITAM.
• 03-tech/Decks-Worker-Access-Setup.md — runbook Cloudflare Worker + Access para decks corporativos.

CReproducibilidad

Toda cifra de gasto y plantilla en este documento es reproducible vía queries SQL contra Cloudflare D1 bitam-mkt (cubos 30060 Finanzas MB, 30065 Real vs Ppto, 30067 Real LxL, 30021 Finanzas, 30046 RH, 30049 Nómina, 30051 CxP). Toda cifra operacional Meta es reproducible vía MCPs meta-ads y pipeboard-meta. Sweep web de propiedades digitales vía búsqueda pública. Auditoría de Business Managers corporativos vía UI business.facebook.com. Métodos documentados en 03-tech/DCA-D1-Sistema-Finanzas-MKT.md y 03-tech/BITAM-Runbook-Extraccion-Datos.md.

Anexos · continuaciónReproducibilidad y cobertura.

DMarcas en orden de prioridad por palanca

Síntesis del levantamiento operativo Q3-Q4 2025. Los conceptos de CAC, conversión y tasa lead→cita provienen del autorreporte por marca y se confirman/corrigen al cierre del sexto mes operativo del Motor de Atribución MVP (octubre 2026). La cuantificación nominal del gasto MKT por proveedor con razón social y monto contable se entrega al extender el catálogo DCA (ruta detallada en Cap 3 §3.3).

Anexos · continuaciónReproducibilidad y cobertura.

EEstructura final del documento v2.4