Resumen Ejecutivo · Documento 3 de 3 Síntesis para el Consejo · Dirección de Marketing Corporativo · Grupo Plasencia Automotriz

Confidencial

Direccional

Sesión del Consejo · Junio 2026

De cost center a revenue & profit center.

Resumen Ejecutivo del Deep Dive · catorce slides con lo que el piloto demostró en 72 días, cuánto vale para el Grupo escalarlo a las 8 marcas, y qué necesitamos del Consejo para hacerlo. El Deep Dive completo acompaña como anexo técnico.

ParaConsejo Directivo

DeJesús Pérez Porras
Director MKT Corporativo

Snapshot v8.323-jun-2026 · 72 días en producción · matching financiero LIVE

Ask del ConsejoMandato + $1.5-2M setup Fase 1 (no recurrente)

Disclaimer · documento direccional, no oferta vinculante. Cifras del Reporte oficial DCA al 24-jun-2026 (cubos 30021 + 30065 + 30046 + 30051 + 30060 · 1.47GB en D1 bitam-mkt). Confiabilidad mejorada en v20: el rebate OEM en Publicidad SÍ es trazable contablemente en cubo 30021 (12% efectivo · $22.43M sobre $187.78M bruto) · cubo 30067 LxL tiene 15,842 cuentas con descripción funcional · 7,899 proveedores únicos identificados en cubo 30051. Gaps pendientes acotados a 4 (cubos 30062/30063/30066 sin acceso · conversión digital por marca vía Motor de Atribución · cambios de adscripción · razón social Dir MKT previo). Las palancas, ROIs y escenarios siguen siendo órdenes de magnitud direccionales · se afinan trimestralmente.

El Marketing de Grupo Plasencia Automotriz hoy

El punto de partida financiero.

Gasto MKT 2025 cargado al P&L del Grupo: $212.6M. Compuesto en 2 capas: $114.8M MKT puro del Grupo (lo que sale de su cartera) + $97.9M Promo 2 OEM REBATE (cooperación bi-direccional · OEM contraparte). Fuente: Reporte oficial DCA · cubos 30065 Real vs Ppto + 30046 RH.

Total contable P&L

$212.6M

MKT puro + Promo 2 OEM REBATE · 2025

MKT puro del Grupo

$114.8M

Lo que sale de la cartera · Pub + Prom + Nómina

Promo 2 OEM REBATE

$97.9M

Cooperación OEM · cargado bruto · OEM contraparte

Mazda concentra

64%

$126.4M · dealer maduro + equipo grande + agencias múltiples

Marca	Publicidad $M	Promoción $M	Promo 2 OEM REBATE $M	Total 2025 $M	% del Grupo
Mazda	$39.5	$28.3	$58.7	$126.4	64%
Ford	$5.9	$7.6	$14.3	$27.8	14%
GWM	$0.0	$3.7	$9.0	$12.7	6.4%
Hyundai	$3.1	$3.6	$4.7	$11.4	5.8%
GAC	$0.0	$2.1	$6.5	$8.6	4.4%
Changan	$0.0	$3.0	$2.6	$5.7	2.9%
Stellantis	$1.1	$1.8	$2.1	$5.0	2.5%
Isuzu	$0.0	$0.0	$0.0	$0.0	0%
TOTAL pauta 2025	$49.6	$50.1	$97.9	$197.6	100%

+ Nómina MKT cubo 30046 RH (63 personas · factor patronal 1.30 · cargado al P&L): $15.1M TOTAL P&L 2025: $197.6M pauta + $15.1M nómina = $212.6M

Lo que construimos en el piloto · 72 días en producción

Cambiamos cómo prospectamos · y cómo se mide.

El piloto no fue solo "medir mejor" — cambiamos la mecánica completa de captura del prospecto y la mecánica completa de medición. Por primera vez en el Grupo cada venta digital se rastrea hasta el peso que la produjo.

Antes · cómo prospectaba el Grupo

Anuncios de LeadGen o de mensajes de WhatsApp en Meta · el lead caía en el chat personal del vendedor o en herramientas conversacionales tipo Carbot. La venta cerrada nunca se podía empatar 1 a 1 contra el anuncio que la produjo. Marketing reportaba lo que el OEM pedía · no lo que el Grupo necesitaba para decidir.

Hoy · cómo prospecta el Grupo en el piloto

El lead entra al sitio web del Grupo con datalayer enriquecido · los eventos viajan vía CAPI server-side a Meta y Google · cada cierre hace matching financiero contra DCA. El algoritmo recibe señales de calidad y aprende de la venta · no del volumen de leads.

Qué es atribución · en una frase para el Consejo

Atribución = poder decir, peso por peso, qué anuncio produjo qué venta. Sin atribución, el Grupo decide a ciegas (cuánto repetir, cuánto cortar, qué creativo escalar). El piloto montó el primer modelo de atribución del Grupo · auditado vs DCA · 1,569 leads · 62 cierres atribuibles · ROAS y CAC verificables.

Lo que el piloto evidenció

El piloto no creó el problema. Lo hizo visible.

Mismo marketing técnico en las 4 marcas (sitio + datalayer + CAPI server-side). Misma atribución vs DCA. La única variable que cambió fue el handoff prospecto → vendedor. El CAC se desploma cuando hay seguimiento · se dispara cuando no lo hay.

Marca · piloto al 23-jun	Ventana	Leads	Cierres	Ritmo	CAC	Lectura · matching v8.3 vs DCA
Seminuevos con IA prefiltro (Vambe)	13-abr → 23-jun 71 días	831	60	0.85 autos/día 1 c/ 1.2 días	$1,003 ROAS rev 278×	Conv 7.2% · ticket $278,633 · revenue $16.72M
Hyundai sin gestión sistemática	8-abr → 23-jun 76 días	457	1	0.01 autos/día 1 c/ 76 días	$33,304 33× peor	Conv 0.2% · 137 No-contactable · DMS $411,900
Stellantis sin gestión sistemática	20-abr → 23-jun 64 días	269	1	0.02 autos/día 1 c/ 64 días	$33,270 33× peor	Conv 0.4% · 77% atorado · DMS $349,900
GAC carga inicial	16-jun → 23-jun 7 días	12	0	—	—	2 citas vivas · 8 en seguimiento · calibración
Piloto · consolidado	72 d promedio	1,569	62	0.87 autos/día	$2,044 ROAS rev 138×	Revenue $17.5M · profit $1.38M @ 8% blended

Lectura del Consejo: SEM corre con IA prefiltro · 60 cierres y ROAS 278× sobre revenue. HYU/STL sin gestión sistemática · 1 cierre cada una pese a CPL bajo. El piloto evidencia el BAU del Grupo entero · no del piloto en sí. Las 5 marcas fuera del piloto operan igual que HYU/STL · sin medición no era visible ni atribuible.

El diagnóstico estructural

El modelo operativo Marketing-Ventas está roto.

Hacer estado del arte de Marketing no sirve si Ventas no opera el handoff. Cada oportunidad que cae sin gestión es costo de oportunidad para el Grupo · venta que no ocurre, no problema de la marca, es del modelo. La solución es operar Marketing y Ventas como un solo embudo · con tres figuras alineadas.

1

IA prefiltro · etapa temprana

Plasi (IA del Grupo)

Verifica contactabilidad · hace el primer toque · perfila al prospecto en conversación hasta agendar la cita. Garantiza el paso Por contactar → Cita. Modelo ya corroborado en piloto Seminuevos con Vambe.

2

Customer Success · etapa media

Doble reporting por marca

Confirma cita · asegura el pase del cliente al piso de venta con un vendedor humano esperando. Garantiza el paso Cita → Visita (el paso de la muerte del trío). Puesto por el Director de Marca · reporte doble al Director MKT Corporativo.

3

Vendedor humano · cierre

Reporte punteado al Dir. MKT

Cierre en piso. Status del kanban CRM + SLA semanal visibles al Director MKT. Cierra la trazabilidad e2e hasta el vendedor final. Hoy el perfil del vendedor no es autogestionable — esto requiere decisión del Consejo.

Visión phygital · el customer journey tiene que tener sentido cara al cliente

El modelo de negocio automotriz mexicano sigue dependiendo de que el cliente venga a ver el auto al piso. Lo humano no desaparece · pero la entrada y el filtrado sí pueden ser digitales. El reto en el vendedor humano: o se traen mejores perfiles autogestionables (como ya hace Flotillas Corporativo) · o el Director MKT entra a micromanagement de los vendedores asignados al embudo digital para que la atribución funcione e2e.

As-Is vs To-Be · la fotografía completa

Estructura sobregirada hoy. Más ligera y especializada mañana.

Total contable P&L 2025: $212.6M. Compuesto: $114.8M MKT puro del Grupo (Publicidad $49.6M + Promoción $50.1M + Nómina $15.1M) + $97.9M Promo 2 OEM REBATE (cooperación bi-direccional). La taxonomía DCA NO es digital/analógico/on-site — es convención contable que distingue quién paga qué.

Dimensión	As-Is · cómo opera hoy	To-Be · cómo opera bajo gobierno corporativo
Coordinación	8 marcas paralelas · cada Director con su PMA OEM · cero cross-marca	Gobierno corporativo cross-marca · titularidad PMA preservada
Proveedores	14 proveedores MKT externos reales · ~$41M anualizados (cubo 30051 verificado) + intercompany excluido pendiente Contraloría	2 agencias únicas cross-marca · descuento por volumen
Co-inversión OEM	Marca por marca · ~15.9% efectivo · sin negociación cross	Cross-OEM con volumen agregado · benchmark sector 20-30%
Atribución	Reporting concesionaria → OEM · proxy · no auditable 1 a 1	Matching financiero vs DCA + CAPI server-side · auditable
Plantilla	70+ personas operativas en 8 silos paralelos · 62% son perfil Tier 4 (junior/operativo · sin seniority de growth, data o digital)	~44 internos (6 SMEs Hub + 16 BM/Coord + ~22 onsite) + 2 agencias únicas
Beneficio	—	Eficiencia $17-29M + incremental $72-238M anuales · ver slide 9 y 11

Los 3 buckets DCA · NO son canales digital/analógico/on-site · son convención contable que distingue QUIÉN paga qué

Publicidad · pauta institucional

Medios pagados dealer→medio · OOH + radio + prensa + digital institucional + franjas

$49.6M

Pago dealer → medio · rebate OEM pequeño no automático (~12% efectivo)

Promoción · incentivos al cliente

Rotulación demo + gasolina + regalo financiera + boletines

$50.1M

Servicio extra dealer · rebate OEM parcial donde aplica (~40% efectivo cubo 30021)

Promo 2 · OEM REBATE

Bono comercial OEM · dealer ejecuta · OEM contraparte vía rebate

$97.9M

Cooperación bi-direccional · MMDM Planta + PROMO DOS + chinas 88-96%

MKT puro del Grupo: $49.6M Pub + $50.1M Prom + $15.1M Nómina = $114.8M · sale de la cartera del Grupo TOTAL P&L 2025: $212.6M · MKT puro + Promo 2 OEM

Costo de oportunidad del BAU · evidenciado por el piloto

Lo que el Grupo dejó de vender en estos 72 días por no operar como Seminuevos.

El piloto no creó este costo · solo lo hizo medible por primera vez. Es el BAU del Grupo bajo el modelo Marketing-Ventas roto. Benchmark SEM v8.3 al 23-jun: 7.2% conv total · CAC $1,003 · ROAS rev 278×. Comparativa contra leads reales de HYU+STL+GAC en su ventana del piloto.

Marca	Días	Ritmo mensual			Anualizado
Marca	Días	Cierres reales/mes	Si SEM 7.2%/mes	Δ incremental/mes	Cierres reales/año	Si SEM 7.2%/año	Δ incremental/año
Seminuevos incremental piloto · pre-piloto SEM = 0	71	25	25	+25 100% piloto	308	308	+308 100% piloto
Hyundai	76	0.4	13	+13	5	158	+153
Stellantis	64	0.5	9	+9	6	110	+104
GAC alta varianza · 7d data	7	0	4	+4	0	45	+45
Δ incremental HYU+STL+GAC	—	1	26	+25 / mes	11	313	+302 / año

Autos incrementales

+25 / mes

+302 / año · ventas que HOY no se cierran · Δ es incremental por construcción

Revenue incremental

+$13.1M / mes

+$157.3M / año · @ AOV $521K blended HYU+STL+GAC (DCA)

Profit incremental

+$0.85M / mes

+$10.2M / año · @ margen 6.5% blended HYU+STL+GAC (DCA real)

Esto YA es el costo de oportunidad del BAU · cada mes que pasa sin RevOps el Grupo deja de vender +25 autos · $13.1M revenue · $0.85M profit incrementales (solo HYU+STL+GAC). El delta entre conversión actual y benchmark SEM es venta incremental por construcción — autos que HOY no se cierran con el modelo roto. Seminuevos prueba que cuando opera con SEM, esos cierres SÍ ocurren (+25/mes · +308/año · 100% piloto). Llevarlo a las 8 marcas es el slide siguiente.

Lo que el Grupo captura bajo RevOps · 3 escenarios de inversión

Conservador. Realista. Optimista.

Premisa simple: bajo RevOps, 7 marcas retail al CAC SEM $1,003 (Meta + landing · AOV real DCA $405K) + Flotillas al CAC B2B $7,500 (Google Search con alta intención · keywords pyme · AOV $635K real Aurora). Baseline actual digital Grupo: ~340 cierres/año (piloto v8.3). Δ INCREMENTAL = Total − Baseline. Margen 8% blended Grupo (DCA cubo 30060 real).

Escenario	Inversión $/unidad/mes	7 marcas retail cierres/año	Flotillas cierres/año	Δ incremental total/año	Revenue incremental/año	Profit incremental
Baseline actual sin RevOps	~variable	340	~0	—	—	—
Conservador · mismo $$ piloto SEM	$30K	2,520	48	+2,228	+$913M	+$71.8M
Realista · doble	$60K	5,040	96	+4,796	+$1,965M	+$154.7M
Optimista · triple	$90K	7,560	144	+7,364	+$3,015M	+$237.6M

Conservador · $30K/unidad/mes

+186 / mes

+2,228 autos / año · +$76M rev/mes · +$6M profit/mes

Optimista · $60K/unidad/mes

+400 / mes

+4,796 autos / año · +$164M rev/mes · +$13M profit/mes

Ideal · $90K/unidad/mes

+614 / mes

+7,364 autos / año · +$251M rev/mes · +$20M profit/mes

Tesis de valor: CAC × inversión = cierres incrementales/año. 7 marcas retail · CAC SEM $1,003 (Meta + landing · Mazda/Ford/HYU/STL/GWM/GAC/Changan · sin Isuzu B2B). Flotillas · CAC B2B $7,500 (Google Search alta intención · keywords pyme + AOV $635K cierres Aurora del Pozo). Inversión total Conservador $2.88M/año = fracción menor de lo que el Grupo gasta hoy en digital (porción digital subset del bucket Publicidad $250M neto · cifra exacta pendiente del cruce APIs Meta + Google Ads vs cuentas DCA). La pauta hoy está mal asignada · bajo RevOps captura más con menos.

El bono total a la utilidad operativa · eficiencia + incremental

$108M directo a la utilidad. Dos palancas que se suman.

Dos palancas: eficiencia operativa $17-29M (gobernar gasto actual · base canónica MKT puro $114.8M + Promo 2 $97.9M) + revenue incremental $72-238M (3 escenarios · AOV real DCA $405K retail / $635K Flotillas · CAC SEM Meta + CAC Flotillas Google Search). Cada peso cae directo a la utilidad.

Palanca · contribución a utilidad operativa	Conservador	Realista	Optimista
Eficiencia · consolidar 14 proveedores MKT externos a 2 agencias únicas (sobre ~$41M/año identificado · excluye intercompany)	$4M	$5M	$6M
Eficiencia · cross-OEM 2026-2027 · subir rebate del 15.9% efectivo al 25-30% benchmark sobre $97.9M Promo 2	$9M	$12M	$15M
Eficiencia · equipo más senior con menos personas (63 → ~44 · sobre $15.1M nómina)	$3M	$4M	$5M
Eficiencia · Central de Medios + IVA acreditable sobre digital institucional	$1M	$2M	$3M
Subtotal eficiencia · sin vender un auto más	$17M	$23M	$29M
Incremental · CAC × inversión por unidad/mes · slide 8 (AOV real DCA)	+$71.8M $30K/unidad/mes	+$154.7M $60K/unidad/mes	+$237.6M $90K/unidad/mes
Bono TOTAL a utilidad operativa del Grupo	$89M	$178M	$267M

De cost center a revenue & profit center: el Grupo carga $212.6M al P&L 2025 ($114.8M MKT puro · cartera del Grupo + $97.9M Promo 2 OEM REBATE · cooperación bi-direccional). Fuente: Reporte oficial DCA cubos 30065 + 30046. Bajo gobernanza corporativa esta Dirección contribuye $89-267M anuales a UO — eficiencia $17-29M + incremental $72-238M (3 escenarios · AOV real DCA · 7 retail Meta + Flotillas Google Search). La eficiencia paga el Centro de Excelencia. El incremental lo convierte en motor de utilidad. La palanca cross-OEM sobre los $97.9M Promo 2 — Central de Medios negociando con volumen agregado — está abierta porque hoy cada marca negocia su rebate por separado.

La recomendación operativa que no espera al Hub & Spoke

Central de Medios Corporativa. ASAP.

Cambio operativo de mayor leverage del Grupo en Marketing hoy. El MKT Corporativo (o razón social que el Grupo designe) opera como Central única de pago de proveedores MKT de las 8 marcas. Concesionarias transfieren ppto trimestral · Central ejecuta y reporta · Compras consolida con 2 agencias únicas cross-marca (1 digital + 1 análoga). Se ejecuta en mes 0-3 sin esperar al Hub & Spoke completo.

Dimensión	Hoy · operación fragmentada	Mañana · Central de Medios Corporativa
Quién contrata	Cada concesionaria · ~20-30 razones sociales del Grupo (46 sucursales × 8 marcas)	Una sola razón social · Compras + MKT Corporativo
Proveedores	14 proveedores MKT externos reales (~$41M/año cubo 30051) · Grupo es 'cuenta chica' en cartera de cada uno	2 agencias únicas cross-marca + ~5 especializados · Grupo es 'cuenta del año'
Pago	Cada concesionaria sus propios CFDIs · trazabilidad limitada	Pago único · CFDI corporativo · trazabilidad total
Negociación	Cada marca su rate · pulverización Tier 4 o inferior	Volumen consolidado · mejor precio + servicio + estrategia única
Auditoría Contraloría	Auditar +20 razones sociales · cada una su control interno	Auditar UNA razón social · simplificación 20× para Contraloría
IVA acreditable	Meta Ireland no factura CFDI MX · pérdida ~16% sobre pauta directa	100% del pauta digital con CFDI corporativo
Cross-OEM	Cada Director negocia su PMA · rebate efectivo H2 2025: 15.9%	Central agrega volumen PMA 2026-2027 · target 25-30%
En vigor	—	Mes 0-3 · NO espera al Hub & Spoke · Q1 2027 ya ejerce vía Central

Por qué ASAP, no esperar al Hub & Spoke: el cambio de circuito de pago NO requiere reestructuración organizacional, ni mandato del Consejo, ni new hires. Requiere designar razón social corporativa + acuerdo de tránsito de ppto con cada Director + pre-selección 2 agencias + catálogo DCA actualizado. Absorbe palancas 1+2+4 del caso financiero ($14-24M anuales recurrentes) sin tocar operación comercial ni ppto del Consejo. El costo de NO hacerlo es cuantificable mes a mes.

Lo más simple que el Consejo necesita oír

$11 de eficiencia. $89 de impacto total.

El setup Fase 1 es $1.5-2M CAPEX (no recurrente) — equipo + 2 agencias + extender medición. Por cada peso de ese setup, recuperamos $11 de eficiencia operativa anual (sobre base canónica $114.8M MKT puro + $97.9M Promo 2). Sumando el incremental realista del Bono Total ($178M/año), el ROI total escala a $89 por cada $1 invertido. Payback < 2 meses.

ROI Fase 1 · escenario realista

$11×

Eficiencia operativa · $23M anuales / $2M setup · sin tocar conversión digital · sin vender un auto más.

ROI total · escenario realista

$89×

Eficiencia + incremental Bono Total realista · $178M anuales / $2M setup · +5.8% sobre la utilidad operativa actual del Grupo ($3,053M).

Ventas incrementales / año

+4,796

Realista $60K/unidad/mes · 5,136 cierres totales − 340 baseline · 7 marcas retail Meta + Flotillas Google · ≈ 1.2× Stellantis.

Por qué Marketing deja de ser cost center. El Grupo carga $212.6M al P&L en MKT 2025 (Reporte oficial DCA · $114.8M MKT puro del Grupo + $97.9M Promo 2 OEM REBATE cooperación bi-direccional). No pedimos gastar más, ni un peso recurrente. Pedimos $1.5-2M de setup one-time + gobernar lo que ya gastamos + activar el incremental que el piloto ya demostró factible. Esa disciplina vale $89 por cada $1 invertido en setup (escenario realista) · directo a la utilidad. Marketing pasa de línea de gasto a motor de utilidad — y el cross-OEM sobre $97.9M Promo 2 se vuelve palanca real porque hoy cada marca negocia su rebate por separado (rebate efectivo H2 2025: 15.9% · benchmark sector 20-30%).

La pregunta abierta para el Consejo

¿Qué espera el Consejo del Marketing?

Hoy el gobierno de Marketing lo tiene cada Director de Marca por separado. Esta dirección opera como Centro de Excelencia de facto · sin mandato formal · sin presupuesto asignado · con una sola persona cubriendo estrategia, diseño, dev de infraestructura y operación. Antes de pedir recursos, necesitamos saber qué quiere el negocio.

Cuatro preguntas binarias (Deep Dive §7.6)

#	Decisión solicitada al Consejo
1	Mandato. ¿Aprueba el Consejo declarar ante los 8 Directores de Marca que esta Dirección coordina Marketing & Ventas cross-marca bajo modelo RevOps? Opción conservadora: champion-challenger · A/B BAU vs RevOps · el modelo que gana sustituye al otro. Sin mandato, el resto no arranca.
2	Presupuesto. ¿La pauta digital cross-marca pasa a control corporativo del Hub a partir de Q3 2026?
3	Accountability. ¿KPI corporativo cross-marca (conversión digital atribuida + contribución a UO Grupo) además del KPI OEM por marca?
4	Plantilla. ¿Plan de rediseño 70+ → ~44 internos en ~18 meses con autoridad de contratación cross-marca?

Estructura actual de la Dirección · 1 persona + AI

Capacidad	Hoy cubre	Sostenible
SME Diseño Producto · UX/UI/Writing	Yo + AI	No
SME CRO · performance del sitio	Yo + AI	No
SME Growth · pauta cross-marca	Yo + AI	No
SME Data/Atribución/CRM	Yo + AI	No
SME Brand Standards · creative ops	Yo + AI	No
Diseñadores · creators · gestores oferta/catálogo	Nadie	—

AI multiplicó una persona a cinco SMEs · prueba de concepto exitosa, no estructura final. El piloto opera apalancado en AI cubriendo los 5 roles del Hub corporativo. Pero AI no sustituye diseñadores, creadores de contenido, gestores de oferta/catálogo, ni performance specialists humanos. Presupuesto desde objetivos comerciales: con CAC SEM v8.3 conocido del piloto ($1,003 con gestión Seminuevos vs $33K sin gestión HYU/STL DCA), ¿cuántos clientes quiere el negocio el próximo año? Ese número × CAC = presupuesto.

Lo que pedimos al Consejo

Tres decisiones de sí o no.

Cada una en lenguaje claro · cada una con kill criterion. Sin replanteamiento ASAP de la estructura de la dirección, no es viable escalar las marcas faltantes bajo el contexto actual (1 persona, sin equipo, sin presupuesto, sin recursos asignados).

#	Lo que pedimos	Costo	Kill criterion
1	Sí al mandato. Que el Consejo declare ante los 8 Directores de Marca que esta dirección coordina Marketing & Ventas del Grupo cross-marca bajo modelo RevOps. Opción conservadora: champion-challenger A/B BAU vs RevOps · el que funcione mejor sustituye al otro. Sin mandato, el resto no arranca.	$0	Captura año 1 < $25M auditados vs DCA
2	Sí al equipo + 2 agencias · $1.5-2M de setup (CAPEX, no recurrente). 3 meses para construir el Hub corporativo (6 SMEs · ver slide anterior) + 2 agencias únicas + extender medición a 4 marcas faltantes. El monto es la inversión total de arranque, no gasto mensual. Resto del Fase 2-3 condicionado a phase gates.	$1.5-2M	6 SMEs no contratados al mes 3
3	Sí a las 3 figuras alineadas en cada marca. Plasi IA prefiltro (OK Director de Marca) + Customer Success doble reporting + vendedores piloto con reporte punteado al Director MKT. Footprint cross-marca por ciudad (2 relevantes/plaza).	$0 incremental	3 Directores de Marca no firman doble reporting al mes 6

Lo que NO estamos pidiendo: ni $1 adicional a la pauta del Grupo · ni reemplazar Director de Marca · ni centralizar PMA OEM · ni cambiar titularidad del cliente final. El Director de Marca sigue siendo dueño del KPI de volumen. El Centro acompaña con volumen agregado del Grupo, atribución financiera y el playbook que el piloto demostró.

Cómo lo vamos a ejecutar · visión a 36 meses

Tres olas. 36 meses · una por año.

Cada ola dura 12 meses y construye sobre la anterior. Ola 1 estabiliza la cancha y escala REVOPS a todos los pilotos. Ola 2 destila el modelo en un Service Blueprint. Ola 3 lo valida en la marca con mejor tracción antes de generalizar al Grupo. El orden no es negociable — sin Ola 1 la dirección colapsa.

Ola 1 · Gobierno + Cancha

Mes 0-12

Salir del team-of-one + escalar REVOPS a las 8 marcas + Flotillas

Foco: gobernanza MKT + cancha operativa + soporte humano para sostener pilotos REVOPS en cascada.
Sub-ola A · pilotos LIVE: Seminuevos · Stellantis · Hyundai · GAC (modelo REVOPS en producción).
Sub-ola B: + Flotillas · Changan · GWM (extensión cross-marca).
Sub-ola C · opcional: + Ford · Mazda · Autolease (cobertura total).

Outputs al Consejo: equipo MKT corporativo + agencias únicas · matching v8.3 LIVE en las 8 marcas + Flotillas · dashboard MKT corporativo · acuerdos PMA 2026-2027 firmados.

Ola 2 · Experiencia Plasencia

Mes 12-24

Modelo de ventas E2E del journey del cliente · Service Blueprint del Grupo

Foco: diseñar un modelo único de ventas E2E del journey del cliente — operativo, gestión, tecnología, métricas — destilado en un Service Blueprint del Grupo que se vuelve el estándar de referencia.
Sub-proyectos service design: · Service Blueprint cross-canal · frontstage/backstage · fail + recovery points · Customer Journey Maps × persona · Familia · First-Time · Flotillero · Renovador · Phygital Handoff Protocol · Marketplace transfiere contexto al vendedor · Servicescape + Front-line enablement · piso phygital-ready · vendedor anfitrión · NPS Operating System · SLA por touchpoint + service recovery + dashboard

Outputs al Consejo: Service Blueprint Grupo (estándar listo para validar) · 4 journey maps · protocolo phygital handoff · NPS baseline + dashboard · 2 sucursales redesigned · Marketplace prototipo.

Ola 3 · Validación en Changan

Mes 24-36

Validar el Service Blueprint en Changan · luego escalar gradual al Grupo

Foco: probar el Service Blueprint del Grupo en Changan — volumen manejable, control operativo total y bajo costo de error vs. probar primero en Mazda o Ford.
Si funciona en Changan: se vuelve el modelo operativo del Grupo y se empieza a llevar a otras marcas, priorizando las que mejor desempeño tuvieron en los pilotos/sub-olas — implementación gradual de experiencia phygital en todas, hasta consolidar el Marketplace cross-marca al final del ciclo.
Si no funciona: se itera el blueprint en Ola 2 antes de escalar.

Outputs al Consejo: Service Blueprint validado en Changan · NPS + conversión vs. benchmark Grupo · roadmap de adopción priorizado por tracción · Marketplace cross-marca prototipado.

Palanca cross-olas · Costo

Eficiencia de estructura MKT · $17-29M anuales

Plantilla 70+ → ~44 · 14 proveedores externos reales → 2 agencias únicas · cross-OEM 2026-2027 hablando por el Grupo · Central de Medios + IVA acreditable. Arranca en Ola 1, se consolida en Ola 2.

Palanca cross-olas · Revenue

Incrementales REVOPS · $72-238M anuales

CAC SEM v8.3 $1,003 (Seminuevos verificado contra DCA) aplicado a las 8 marcas + Flotillas con handoff replicado · escalado por inversión ($30K → $90K/mes/unidad) · medible mes a mes vs DCA. Empieza ya en Ola 1 con los pilotos REVOPS.

Resumen Ejecutivo del Deep Dive · Marketing de Grupo Plasencia Automotriz

De cost center
a revenue & profit center.

El piloto demostró que Marketing puede contribuir directamente a la utilidad operativa del Grupo · 3 escenarios bajo RevOps con CAC SEM $1,003 (retail Meta · AOV real $405K) + CAC Flotillas $7,500 (Google Search B2B · AOV $635K Aurora): Conservador $89M / +2,228 ventas · Realista $178M / +4,796 ventas · Optimista $267M / +7,364 ventas. Lo que el Consejo decide hoy es bajo qué escenario opera el Grupo, o si esos $89-267M anuales se quedan en la mesa cada año. Cifras canónicas: Reporte oficial DCA · $212.6M total P&L 2025 = $114.8M MKT puro + $97.9M Promo 2 OEM REBATE.