Resumen ejecutivo · Marketing del Grupo Dirección de Marketing Corporativo · Grupo Plasencia Automotriz

Confidencial

Sesión del Consejo · Junio 2026

Marketing del Grupo Plasencia Automotriz.

Trece slides con lo que aprendimos en el piloto, lo que queremos hacer en los próximos 24 meses y qué necesitamos del Consejo para hacerlo. El Deep Dive completo acompaña como anexo técnico.

ParaConsejo Directivo

DeJesús Pérez Porras
Director MKT Corporativo

Ya invertidoPiloto en producción desde 17 abril 2026

Ask del ConsejoMandato + $1.5M inversión Fase 1

El Marketing del Grupo Plasencia Automotriz hoy

El punto de partida financiero.

Cifras DCA cerradas 2025 + proyección 2026. Mismo $212.6M anual, desglosado por marca para que la conversación arranque con la foto completa.

Lo que vende el Grupo

$39,021M

revenue 2025 · 8 marcas · 7.8% UO

Pauta MKT 2025 financiera

$197.5M

+ $15.1M nómina cargada = $212.6M · 0.54% revenue · piso sector 0.8-1.5%

Proyección 2026 parcial

$89.1M

ejercido al cierre del semestre · ritmo consistente

Marca	Revenue	Pauta 2025	% del total	Pauta vs UO marca	Lectura honesta
Mazda	$20,217M	$126.4M	64%	6.7%	la máquina del Grupo · funciona, no se mueve
Ford	$7,284M	$27.7M	14%	6.5%	publicidad de marca no posiciona en Trends
GWM · GAC · Changan	$2,401M	$27.0M	14%	26-34%	marcas chinas se comen 1/3 de su utilidad
Hyundai	$6,072M	$11.4M	6%	2.5%	subreporte · pauta corre por agencias externas
Stellantis · Isuzu	$3,047M	$5.0M	2%	5.5%	Isuzu $0 pauta (modelo B2B flotillero)

Lo que construimos en el piloto · 66 días en producción

Cambiamos cómo prospectamos · y cómo se mide.

El piloto no fue solo "medir mejor" — cambiamos la mecánica completa de captura del prospecto y la mecánica completa de medición. Por primera vez en el Grupo cada venta digital se rastrea hasta el peso que la produjo.

Antes · cómo prospectaba el Grupo

Anuncios de LeadGen o de mensajes de WhatsApp en Meta · el lead caía en el chat personal del vendedor o en herramientas conversacionales tipo Carbot. La venta cerrada nunca se podía empatar 1 a 1 contra el anuncio que la produjo. Marketing reportaba lo que el OEM pedía · no lo que el Grupo necesitaba para decidir.

Hoy · cómo prospecta el Grupo en el piloto

El lead entra al sitio web del Grupo con datalayer enriquecido · los eventos viajan vía CAPI server-side a Meta y Google · cada cierre hace matching financiero contra DCA. El algoritmo recibe señales de calidad y aprende de la venta · no del volumen de leads.

Qué es atribución · en una frase para el Consejo

Atribución = poder decir, peso por peso, qué anuncio produjo qué venta. Sin atribución, el Grupo decide a ciegas (cuánto repetir, cuánto cortar, qué creativo escalar). El piloto montó el primer modelo de atribución del Grupo · auditado vs DCA · 1,445 leads · 43 cierres reportables · ROAS y CAC verificables.

Lo que el piloto evidenció

El piloto no creó el problema. Lo hizo visible.

Mismo marketing técnico en las 3 marcas (sitio + datalayer + CAPI server-side). Misma atribución vs DCA. La única variable que cambió fue el handoff prospecto → vendedor. El resultado: el CAC se desploma cuando hay seguimiento · se dispara cuando no lo hay.

Marca	Leads	CPL	Cierres	CAC	Qué pasó · SLA real del pipeline
Seminuevos con IA prefiltro	717	$87-103	41	$1,571 ROAS 39.5×	Vambe agenda 61 citas (8.5%) · cuello queda en Cita→Visita 26% · 554 Perdida (75.7%) pero movidas
Hyundai sin gestión	443	$67	1	$28,163 17.9× peor	75% del cohort descartado sin primera llamada · 230 Perdida + 103 No-contactable
Stellantis sin gestión	266	$108	1	$28,064 17.8× peor	78% atorado en Por contactar + Recontactar · ni convierte ni descarta · solo difiere
Trío piloto	1,445	—	43	—	~67% del pipeline trío estancado o descartado sin movimiento

La lectura del Consejo: el CAC con seguimiento es $1,571 · sin seguimiento se va a $28,000+ (18× peor). Hyundai pagó el CPL más bajo del trío ($67) y solo cerró 1 venta porque el vendedor no llamó. Esto no es un problema del piloto · es el BAU del Grupo. Las 5 marcas fuera del piloto operan igual · solo que sin medición no era visible ni atribuible.

El diagnóstico estructural

El modelo operativo Marketing-Ventas está roto.

Hacer estado del arte de Marketing no sirve si Ventas no opera el handoff. Cada oportunidad que cae sin gestión es costo hundido para el Grupo · no es problema de la marca, es del modelo. La solución es operar Marketing y Ventas como un solo embudo · con tres figuras alineadas.

1

IA prefiltro · etapa temprana

Plasi (IA del Grupo)

Verifica contactabilidad · hace el primer toque · perfila al prospecto en conversación hasta agendar la cita. Garantiza el paso Por contactar → Cita. Modelo ya corroborado en piloto Seminuevos con Vambe.

2

Customer Success · etapa media

Doble reporting por marca

Confirma cita · asegura el pase del cliente al piso de venta con un vendedor humano esperando. Garantiza el paso Cita → Visita (el paso de la muerte del trío). Puesto por el Director de Marca · reporte doble al Director MKT Corporativo.

3

Vendedor humano · cierre

Reporte punteado al Dir. MKT

Cierre en piso. Status del kanban CRM + SLA semanal visibles al Director MKT. Cierra la trazabilidad e2e hasta el vendedor final. Hoy el perfil del vendedor no es autogestionable — esto requiere decisión del Consejo.

Visión phygital · el customer journey tiene que tener sentido cara al cliente

El modelo de negocio automotriz mexicano sigue dependiendo de que el cliente venga a ver el auto al piso. Lo humano no desaparece · pero la entrada y el filtrado sí pueden ser digitales. El reto en el vendedor humano: o se traen mejores perfiles autogestionables (como ya hace Flotillas Corporativo) · o el Director MKT entra a micromanagement de los vendedores asignados al embudo digital para que la atribución funcione e2e.

As-Is vs To-Be · la fotografía completa

Estructura sobregirada hoy. Más ligera y especializada mañana.

El Grupo gasta $212.6M anuales en MKT ($197.5M pauta + $15.1M nómina cargada · cubos 30060/30065/30046/30067). El catálogo del DCA ya divide ese gasto en 3 líneas oficiales desde octubre 2025. Esto cambia con el gobierno corporativo.

Dimensión	As-Is · cómo opera hoy	To-Be · cómo opera bajo gobierno corporativo
Coordinación	8 marcas paralelas · cada Director con su PMA OEM · cero cross-marca	Gobierno corporativo cross-marca · titularidad PMA preservada
Proveedores	285 razones sociales · ~$80M anualizados · top 30 concentra 81%	2 agencias únicas cross-marca · descuento por volumen
Co-inversión OEM	Marca por marca · ~15.9% efectivo · sin negociación cross	Cross-OEM con volumen agregado · benchmark sector 20-30%
Atribución	Reporting concesionaria → OEM · proxy · no auditable 1 a 1	Matching financiero vs DCA + CAPI server-side · auditable
Plantilla	70+ personas operativas en 8 silos paralelos · 62% Tier 4	~44 internos (6 SMEs Hub + 16 BM/Coord + ~22 onsite) + 2 agencias únicas
Beneficio	—	$50-70M anuales en ahorro · sin vender un auto adicional · más eficiencia + más impacto = puerta abierta a más revenue por +1pp conversión

MKT Tradicional

~$40-45M · ~22%

TV · radio · impresos · lonas · stands · expos · producción.

★ Recomendado

MKT Digital

~$20-25M · ~12%

Único 100% medible · atribuible · cuantificable · escalable.

RP / AC

~$8-12M · ~5%

Souvenirs · bebidas · eventos · permisos · imagen · regalos.

Nómina MKT P&L

$15.1M · ~7%

63 personas centralizadas + 7 supervisores digital · cargas patronales.

El costo de no actuar · cifra dura

¿Qué pasaría si todas las marcas operaran como Seminuevos?

Seminuevos es la única marca del piloto con IA prefiltro + handoff funcional. Sus métricas son la referencia del Grupo. El problema operativo es sistémico · no es de marca · todas operan igual.

Métrica	Seminuevos benchmark interno	Hyundai actual piloto	Stellantis actual piloto	Lectura
Tasa de conversión opp → cierre atribuible	2.8%	0.2%	0.4%	SEM convierte 7-14× mejor · única con gestión sistemática
CAC costo por cliente cerrado	$1,571	$28,163	$28,064	HYU/STL pagan 18× más por cliente · mismo lead, gestión rota
ROAS revenue / spend atribuido	39.5×	s/d	s/d	HYU/STL no reportan ROAS porque revenue no se capturó · cuello en ventas

Si HYU + GAC operaran a mediana del sector (10% conversión)

+$1,220M anuales de revenue adicional (Deep Dive §6.6). No es proyección abstracta — es lo que faltó capturar en 2025 al operar a 6.9% y 5.6%. El modelo operativo ya probado en Seminuevos lo hace posible.

Por qué NO es escalable meter más marcas al piloto hoy

El problema del handoff Marketing-Ventas es sistémico. Sin replantear el modelo operativo (3 figuras + IA prefiltro + reporte punteado), se reproduce el gap HYU/STL 3-5× en cada marca nueva · más gasto, mismo resultado.

El Deep Dive ancla la cifra alterna: cada +1pp de conversión digital recuperado bajo gobernanza corporativa = +$330-661M anuales de revenue (DD §5.9). El costo de oportunidad de no actuar es del orden de magnitud del revenue de una marca completa del Grupo.

Bono directo a la utilidad operativa del Grupo

$50-70M directo a la utilidad. Sin vender un auto más.

El Grupo opera a 7.8% de margen — cada peso que dejamos de gastar mal en Marketing se queda directo en la línea de utilidad. Ahorrar $50M equivale a vender ~$640M adicionales en autos, sin vender un auto más.

De dónde sale el ahorro	Conservador	Realista	Optimista
Comprar marketing como Grupo · consolidar 285 proveedores externos a 2 agencias	$8M	$10M	$12M
Renegociar con las 8 fábricas hablando por el Grupo (no marca por marca)	$32M	$40M	$48M
Equipo más profesional con menos personas y más seniors · footprint por ciudad	$5M	$8.75M	$11M
Central de Medios + recuperación de IVA acreditable que hoy se pierde	$1.5M	$2.5M	$3.2M
Bono directo a la utilidad operativa del Grupo	$46.5M	$61.25M	$74.2M
Equivalente en revenue (al margen 7.8% del Grupo)	~$596M	~$785M	~$951M

Cada renglón está respaldado por una palanca con ventana abierta: catálogo DCA vigente · cross-OEM 2026-2027 en ventana · footprint por ciudad · Central de Medios con IVA acreditable. Ninguna depende de vender un auto adicional · pero el modelo deja abierta la puerta a más revenue por +1pp de conversión digital (+$330-661M anuales) cuando se complete la atribución y la visión global de la dirección.

Lo más simple que el Consejo necesita oír

$9.30 por cada $1. Sin vender un auto más.

Solo con reestructurar cómo el Grupo gobierna su Marketing · sin subir conversión digital · sin tocar la pauta total · sin pedir presupuesto incremental al Consejo · sin vender un auto adicional. Por cada peso invertido en la Fase 1 ($5M), recuperamos $9.30 en captura operativa financiera verificable contra DCA.

Por cada $1 invertido

$9.30

de bono directo a la utilidad operativa del Grupo · con las ventas que hoy ya hace el Grupo · sin tocar conversión digital.

+ sobre la utilidad actual del Grupo

+1.5%

$46.5M de bono sobre los $3,053M de utilidad operativa actual. En un año en el que vender más es difícil, esto es el equivalente a un año extra de crecimiento de utilidad — solo gobernando mejor lo que ya gastamos.

Equivalente en venta de autos

~$596M

Tendrías que vender $596M adicionales en autos (al margen 7.8%) para generar el mismo efecto en utilidad que el ahorro de $46.5M. Y aquí no se vende un auto más.

Cómo leer este número en una frase. El Grupo invierte hoy $197.5M en pauta MKT · 0.54% del revenue · por debajo del piso del sector (0.8-1.5%). No pedimos gastar más. Pedimos gobernar lo que ya gastamos con la disciplina que el sector aplica desde hace una década. Esa disciplina vale $9.30 por cada $1 — directo a la utilidad del Grupo · y además deja la puerta abierta a más revenue por la atribución corporativa: +$330-661M anuales por cada +1pp de conversión digital, sin pedir presupuesto incremental.

La pregunta abierta para el Consejo

¿Qué espera el Grupo Plasencia Automotriz del Marketing?

Hoy el gobierno de Marketing lo tiene cada Director de Marca por separado. Esta dirección opera como Centro de Excelencia de facto · sin mandato formal · sin presupuesto asignado · con una sola persona cubriendo estrategia, diseño, dev de infraestructura y operación. Antes de pedir recursos, necesitamos saber qué quiere el negocio.

Cuatro preguntas binarias (Deep Dive §7.6)

#	Decisión solicitada al Consejo
1	Rol. ¿Aprueba el Consejo el mandato formal de la Dirección MKT Corporativo como Central de Medios (Escenario C del Deep Dive)?
2	Presupuesto. ¿La pauta digital cross-marca pasa a control corporativo del Hub a partir de Q3 2026?
3	Accountability. ¿KPI corporativo cross-marca (conversión digital atribuida + contribución a UO Grupo) además del KPI OEM por marca?
4	Plantilla. ¿Plan de rediseño 70+ → ~44 internos en ~18 meses con autoridad de contratación cross-marca?

Lo que hoy NO existe en la Dirección

Capacidad faltante	Quién la cubre hoy
SME Diseño Producto · UX/UI/UX Writing	Yo
SME CRO · performance del sitio	Yo
SME Growth · pauta cross-marca	Yo
SME Data/Atribución/CRM	Yo
SME Brand Standards · creative ops	Yo
Diseñadores · creators · gestores oferta/catálogo	Nadie

Presupuesto desde objetivos comerciales · no al revés. Con el CAC ya conocido del piloto ($1,571 con gestión · $28,000 sin gestión), la pregunta correcta es: ¿cuántos clientes quiere el negocio el próximo año? · ese número × CAC = presupuesto MKT. Sin objetivos comerciales claros del Consejo, no hay forma de defender el presupuesto ni la plantilla.

Lo que pedimos al Consejo

Tres decisiones de sí o no.

Cada una en lenguaje claro · cada una con kill criterion. Sin replanteamiento ASAP de la estructura de la dirección, no es viable escalar las marcas faltantes bajo el contexto actual (1 persona, sin equipo, sin presupuesto, sin recursos asignados).

#	Lo que pedimos	Costo	Kill criterion
1	Sí al mandato. Que el Consejo nos diga ante los 8 Directores de Marca que esta dirección coordina el Marketing del Grupo cross-marca. Sin mandato, el resto no arranca.	$0	Captura año 1 < $25M auditados vs DCA
2	Sí al equipo + 2 agencias · $1.5M en 3 meses. Construir el Hub corporativo (6 SMEs · ver slide anterior) + 2 agencias únicas + extender medición a 4 marcas faltantes. Resto del Fase 2-3 condicionado a phase gates.	$1.5M	6 SMEs no contratados al mes 3
3	Sí a las 3 figuras alineadas en cada marca. Plasi IA prefiltro (OK Director de Marca) + Customer Success doble reporting + vendedores piloto con reporte punteado al Director MKT. Footprint cross-marca por ciudad (2 relevantes/plaza).	$0 incremental	3 Directores de Marca no firman doble reporting al mes 6

Lo que NO estamos pidiendo: ni $1 adicional a la pauta del Grupo · ni reemplazar Director de Marca · ni centralizar PMA OEM · ni cambiar titularidad del cliente final. El Director de Marca sigue siendo dueño del KPI de volumen. El Centro acompaña con volumen agregado del Grupo, atribución financiera y el playbook que el piloto demostró.

Cómo lo vamos a ejecutar · visión de corto, mediano y largo plazo

Tres olas. 24 meses.

Cada ola tiene foco propio y outputs auditables para el Consejo. El orden importa más que el contenido: saltarse pasos destruye el capital político para los siguientes (Deep Dive §7.5).

Ola 1 · Fundación

Mes 0-6

Mandato + cancha operativa

Proyectos: PE-4 Centralización de assets · PE-5 Laboratorio Seminuevos · PE-6 Marco de priorización

Outputs al Consejo: Dashboard MKT Corporativo · acuerdos PMA 2026-2027 firmados · 1 Business Manager corporativo único · Pose-One Campaigns activo en las 8 marcas.

Ola 2 · Construcción

Mes 6-12

Definir la marca + cliente + Marketplace

Proyectos: PE-1 Brand book Grupo · PE-2 Marketplace prototipo · PE-3 User Research + Customer Journey · PE-5 Laboratorio cross-marca

Outputs al Consejo: Brand book Grupo Plasencia Automotriz · customer journey E2E mapeado · NPS baseline · prototipo Marketplace en Seminuevos · extensión Motor de Atribución a las 4 marcas restantes.

Ola 3 · Escalamiento

Mes 12-24

Marketplace + sub-marcas + Touch

Proyectos: PE-1 Plasencia Touch en piso · PE-2 Marketplace en 8 marcas + sub-marcas (Crédito · Flotillas · Posventa) · PE-6 Revisión trimestral con Consejo

Outputs al Consejo: Marketplace operando en 8 marcas con inventario unificado · sub-marcas funcionales activas · 1-2 sucursales con Plasencia Touch instalado · Hub & Spoke a régimen completo.

Disciplina de ejecución (Deep Dive §7.5.2 · 7 pasos por mes): M0 decisión Consejo → M0-M2 etiquetado contable del gasto → M1-M4 negociación cross-OEM → M3-M6 Central de Medios → M4-M9 consolidación a 2 agencias → M6-M12 atribución en 8 marcas → M9-M18 rediseño plantilla 70+ → ~44. Cada palanca demostrada compra capital político para la siguiente.

El Marketing del Grupo Plasencia Automotriz · resumido en una frase

El piloto demuestra.
El mandato del Consejo captura.

El sistema de medición sigue corriendo en las 4 marcas piloto con o sin decisión del Consejo. Lo que el Consejo decide hoy es qué espera del Marketing del Grupo · si la dirección recibe el mandato, el equipo y los objetivos comerciales para escalar el modelo a las 4 marcas faltantes · y si lo que probamos en las primeras 4 se convierte en disciplina del Grupo entero.